孙志强
上海现代哈森(商丘)药业有限公司 476000
摘 要：医改之后，对医药营销来说，一个最大的改变就是营销渠道的改变，即医院在医药企业促销活动中的重要程度将减弱，药店取代医院成为药品的重要销售终端。医药营销实际上是和消费者面对面的营销。新形势下，医药企业营销渠道将发生以下变化：首先，营销渠道由纵深型向扁平型转变，即医药企业在选择分销渠道时由选择进货批量大、频率低的大型分销商，向分布零散、进货频繁但数量小的中小型分销商，甚至是零售终端过渡，也就是渠道的重心由高向低转移。其次，医药企业对产品分销流通的渠道定位更准确，市场成熟的大众性普药继续走批发分销渠道。渠道建设成功后还要从不同的方面来进行渠道管理。
关键词：营销渠道；医药企业；渠道管理
目前我国国内医药市场最大的变化将是医药营销渠道的变化。近期统计资料显示，医院药品消费占国内药品消费总量的百分之八十以上．患者从药店购买的药品仅占国内药品销售总量的百分之二十以下。以美国为代表的西方国家，这一比例则颠倒过来。随着国民自我诊疗和自我保健意识的增强，国内的药品零售业将获得迅速发展，可以预见，医药流通渠道亦将发生根本变革。
上世纪九十年代，计划经济体制下形成的医药三级批发调拨供应模式逐步被打破后， 由于药品监督管理体系不够完善、法制不够健全等原因，造成了一系列问题。突出表现是医药流通组织结构不合理．医药批发零售企业“多小散乱”问题严重，医药集贸市场纷纷出现，医药流通秩序混乱。医药集贸市场中很多经营单位是租用国有商业证照的个体经营者。尽管国家有关部门曾对医药集贸市场进行过整顿。但由于许多医药集贸市场已形成较大规模和较完善的配送体系，而且私有经济有其自身的灵活性。造成其客观上存在的必然性，因此医药集贸市场不会被取缔，只会以更加规范的形式存在和发展。一些国营医药商业单位也开始进行经营上的有益探索，譬如老的国营二级站对三级站的控股经营，借助于延伸的销售网络，对周边和亚周边地区，尤其是广大农村市场形成了较强的控制力，这种模式可能是国内医药商业走向规模化、集中化的雏形。同时一些个体医药经营者已开始拓展
经营地域，控股异地医药商业。再者，国内医药商业间的并购已有启动迹象，国内医药营销渠道的变化给制药企业的发展带来了挑战和机
遇。尽管一些大型制药企业，譬如国药集团、太极集团、华北制药集团、哈药集团等等都有独立运作的商业子公司，在全国各地也建了不少办事处，但在与商业合作方面，也仅仅停留在简单的买卖关系这一层面。根据经济发展的需要，国内大型制药企业应该深入研究医药营销渠道的发展与演变．在加强销售队伍管理和完善自身网络的同时，着手进行商业通路建设，构建系统化的、高效完备的营销网络。加强与经销商和代理商进行密切的交流和沟通，共同研究和分析市场，协调区域市场的开发和产品品牌培育。一方面要考虑代理商的利益，另一方面要控制其规模，规范其运作方式、物流走向，在诚信互利的基础上谋求共同发展。
1．先育市场再选渠道
OTC(非处方药)药品需要企业先通过各种传播手段(主要是广告)与消费者沟通，使产品及品牌的认知度和美誉度提升，并通过药店、医院指名购买，形成强烈的市场需求，造成当地经销商纷纷联系要求经销这种药品的态势，企业筛选出财务及信用、推广能力良好的医药公司
进行城乡推广，依靠它们的网络向乡镇诊所和药店渗透。
2．直接借助优势渠道
对于在当地权威医院或市场上有一定销售基础的、能和经销商达成共识的产品，可以直接借助经销商的力量在本区域进行市场拓展。此法最大的优点是前期不需要投入广告费用和市场开发费用。而且对于企业来说，这种推广策略风险小，无需十分了解当地医药市场情况。在产品进入外地市场，遭遇到地方保护主义政策时，可以考虑采用这种模式。
3．利用医药企业的品牌
国内医药界拥有一些深具行业基础的业内品牌，如“丽珠”、“仲景”、“华北”、“新华”等。其优势在于这些企业拥有良好的生产技能和严格的质量保证体系，以及强大的研发实力。多年的行销实践成就了这些企业很高的业内知名度和美誉度。然而有些企业目前面临的问题是：对品牌培育和品牌建设的重视程度不够，其品牌的影响力面临着削弱甚至湮灭的可能。
4．利用医药代理商资源
目前，社会上已存在着一批较为独立的医药代理商，他们有一定的医院网络资源，代理一个或数个厂家的产品。在协同作战、整合营销逐渐成为主流的今天，为了追求最大利益，他们往往希望寻找更多更好的产品进行代理，因此需要与企业联盟或加盟有条件的企业，以寻求自身的可持续发展。
5．加强对营销渠道的管理
营销渠道是产品从厂家到消费者之间流动的载体。对企业来说，营销渠道的建立实现了一系列重要的经济职能，包括产品销售、信息交流、服务传递、资金流动等，拉近了生产者和消费者之间在时间与空间上的距离回。然而，中国企业营销渠道管理现状存在着令人担忧的问题：
营销渠道结构不合理，内部冲突现象大量存在，营销渠道管理成本上升，营销机构臃肿，效率低下。这就严重制约了企业的发展，削弱了它们的综合竞争能力。因此必须加强对营销渠道的管理。
(1)营销渠道瘦身，提高渠道的利用率
长期以来，中国企业一直沿用传统的批发零售模式。这种金字塔式渠道的多层次框架降低了渠道的效率，延误了产品到达消费者手中的时间，导致厂家对终端消费者的信息掌控不力，并且增加了营销成本。
根据麦肯锡高层管理论述的资料。
(2)建立防火墙，避免渠道冲突
在开发市场的初期，跨区窜货、低价竞销等非正当竞争是有生俱来的产物，厂家的态度和应对策略直接关系到渠道的质量。渠道冲突和窜货导致的直接后果是，互相杀价导致价格混乱，营销渠道体系遭受重创，最终是多败俱伤。因此规避冲突、创建营销渠道之间的有序竞争是各厂家需要正确面对的问题。健康的营销渠道生态系统，需要具备扁平、高忠诚度等特点，而营销渠道之间有序竞争是健康的前提。中国幅员辽阔，各地区差异巨大，厂家必须认真研究如何规范市场，尽量将违规行为消灭于萌芽状态，将内耗降至最低，并提升营销渠道成员的综合素质。
(3)强调契合，建立伙伴关系
营销渠道效率的高低，很大程度上取决于营销渠道成员对厂家的诚信度。而不容忽视的情况是，中国本地的销售渠道本身质量并不高：从国营体系往往模式僵化：私营体系机智灵活，但经销商很多是从小商店发展起来，没有受过系统专业的培训，自身的素质欠佳。如果他们在营销水平和服务质量方面得不到改善，必然对品牌产生负面影响，从而损害厂家利益。除了赢利策略之外，厂家和经销商之间应建立共同的目标，使渠道成员不仅得到短期效益，更要获得长久成功，这才是最佳合作。
(4)生产厂家与营销渠道共发展
生产厂家与经销商合作也是一种风险共担的间接营销渠道形式，通过预购或集中采购，或商业资本向产业资本的渗透，都体现为厂家与商家共同经营，最大限度利用各方的资源，是社会分工的必然结果。生产厂家与零售经销商之间的合作是生产厂家直接和零售系统打交道，绕开营销渠道的所有中间环节，避免了营销渠道冲突，大幅降低了成本，是营销渠道扁平化的最佳体现。
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