刘元伟
华润电力南阳新能源有限公司473000
【摘要】近年来，部分电力企业学习并推行日本丰田汽车奉行的“精益管理”，在生产实践中取得了显著的管理成效。本文总结国内部分电厂在精益管理推进过程中的成功方法，结合自身的理解与分析，详细梳理与介绍了精益管理的推进策略，对电力企业管理效率的提升有一定借鉴意义。
【关键词】精益管理 推进 落实 SGA KAIZEN SDA
1 概述
近年来，国内部分电力企业逐步推行丰田汽车奉行的企业精益化管理工具。任何新的管理方法推进，都需要一个认知与接收、贯彻执行的过程。在精益管理推行初期，电力企业员工基本是生搬硬套。而经过1~2年的熟悉后，部分企业员工也能做到灵活运用。在新的管理方法推进的过程中，难免会有不解，有困惑，有迷茫，但是一些企业通过建立完善的精益管理推进体系，由推进体系成员不断地努力与坚持，最终都解决了一系列的困惑与不适应，显著改善了生产现场的环境，并产生了可喜的经济效益。笔者结合自身在推行精益管理过程中的深切体会与思考，对精益管理在电力企业的推行策略总结与分析如下：
2 精益管理推进工作的基础保障
首先，精益管理的核心就是理念的升级，不同于以前的其他管理工具，精益管理是一种管理思想的颠覆，不单单是为了某一个工作任务的完成或者某一项业绩指标的达成，精益管理体系是用来实现战略愿景的至上而下的管理工具，是各个层级管理者乃至基层人员都可以用来达到自身目标、实现自我价值的一种科学的方法和手段，精益管理从价值中来，最终又回到价值中去，最终实现价值的提升。
管理学中提到，所有的管理最终都可以归结于对人的行为的管理，思维决定行为，为了实现最终行为目标，首先需要从人的思想方面入手。基于一种常规思维的颠覆理念，精益管理工作在推进中更需要从扭转思想着手，但问题是要想让众多的思想保持一致转变是不可能实现的，应该怎么办？俗话说，火车跑得快全靠车头带。所以，在精益管理推行工作中，首先需要各层级一把手的全力支持。回想两年来精益管理在华润电力的落实推进，我们听得最多的可能就是中层、高层管理人员常说的顿悟、茅塞顿开等等，正是由于这些一把手的顿悟，才保证了精益管理工作能够开始推进，而不至于“出师未捷身先死”，同时也正是由于一把手的坚持不懈、主动参与，才使得后续推进工作能够按部就班进行落实。
当然，作为一种管理工具，如何让一把手能够尽早顿悟，让一把手能够意识到此种管理的好处也是首要问题。作为电力企业的特点，现场生产管理、设备管理、安全管理、缺陷管理、经济运行，人员操作等等，任何一个方面出问题，都可能导致业绩达成的失败，如何保证面面俱到？基于各个层级的精益生产管理体系就很好的解决了这个难题，从各种改善到流程优化，从全员维护到５ｓ管理，从管理方法到解决问题的思路，精益体系涵盖了生产管理的各个环节，实现了管理上的“一手遮天”。只要让各层级一把手了解了精益管理的真正精髓，各层级一把手就会毫不犹豫的积极参与并主导推进工作。
３ 精益管理推进工作的整体思路
作为电力企业的精益管理体系，包含了集团控股的战略愿景管理、各公司的KPI管理，而各公司KPI的达成又离不开各部门KPI的完成、各班组目标的实现乃至每位员工本职工作的顺利开展，为了确保各层级的万无一失，精益管理体系从个人kaizen改善、班组SGA活动到跨部门SDA活动，层层支持，环环相扣，最终支持公司KPI的完成、集团战略愿景的实现。
精益管理上述框架结构就决定了在推进工作中不能片面追求某个环节，必须从个人kaizen、班组SGA、公司级SDA活动等各个方面全面推进，方可达到预期效果。
4 精益管理推进初期的特点
精益管理推进初期，由于对精益管理的还不熟悉，不了解，如何能够让大家从思想上认识精益管理并初步形成改善习惯就是推进初期的首要任务，为了能够在最短时间内达到理想效果，可视化宣传以及必要的强制性管理手段也是必不可少的。
4.1 充分发挥可视化手段，强化宣传
为了能够让大家尽可能多的认识精益管理，推进者需要利用各种场合、借用各种机会、通过各种手段宣传精益管理的主要思想，尤其是通过生产现场的各种可视化展板，让大家在不知不觉中受到熏陶和感染，从而为后期的贯彻推进打下基础。
4.1 借助现有管理手段强制推进，养成习惯
为了改变员工的思维模式，摒弃以往的思维定势，必要的强制性手段是不可缺少的，在我们的推进过程中，将个人kaizen、班组SGA、公司SDA与绩效评价挂钩，将精益管理推进工作列入部门和公司年度工作计划等手段均起到了非常重要的作用，保证了精益思想、精益习惯的初步形成。
4.2 正视推进初期出现的各种问题
由于部分强制性措施的执行，同时由于推进初期员工对精益思想仅有初步了解，因此在推进初期会出现敷衍了事、比葫芦画瓢等各种现象，对于此种情况，如果采取强制否定的手段，可能会造成推进工作的负面影响，我们在推进初期，对于能够完成规定目标但质量较差者，主要以批评教育引导为主，不进行强制性考核，同时从正面引导激励认真对待者，奖优而不罚劣，依靠整体的良好氛围去影响、纠正不良现象，从而促进改善习惯意识氛围的形成。
5 精益管理推进中期的重点
经过一至两年时间的宣传与强制执行，员工的初步精益思想已经形成，部分员工已经具有了主动改善意识，但是大多数人改善效果不理想，如何让员工学习掌握改善方法、养成挑剔的改善眼光，从而达到实际工作中消除浪费的目的则是推进中期的重点工作。
5.1 分享改善成果，提升改善效果
在前期改善意识形成的基础上，部分员工已经具有强烈的改善愿望，但是由于工具方法的不足，部分员工达不到预期的改善效果或者不知道怎么去改善，此时，定期进行改善成果的共享发布就是一个非常简单又非常有效的手段，由于电力企业岗位工作的相似性，绝大多数的改善都可以举一反三，从而提升改善的整体效果。
5.2 强化各种工具方法培训，拓展改善手段
工欲善其事必先利其器。为了能够形成挑剔的眼光，及时发现自身工作中的不足之处和可优化区域，就必须掌握并灵活运用精益管理的各种方法和工具。在推进过程中，发挥各级专家和内训师的作用，要求班组负责人、专业负责人必须学习掌握相关工具并在实际工作中使用，尤其是针对精益管理的解决问题的科学思维方法、5s管理、FMEA分析、系统图流程图、CTR、MINATAB分析等常用工具进行培训，拓展精益改善手段。
5.3 做好标准化工作，固化改善成果
标准化工作是将个人能力转化为组织能力的有效手段，同时也是将改善成果复制推广的基础保障，把改善过程中的精华部分提取出来，对于改善者本身来讲也是一种乐趣，也更能改善者本来享受改善带来的喜悦，从而促进改善的能动性。
6 精益管理工作的持续推进
经过三到五年的中期推进，员工已经能够针对自身工作进行自主改善，基本消除了生产现场中的浪费，但是精益生产的本质不单单是浪费的消除，更重要的是生产体系中的价值创造，要达到直接价值的创造和员工自我价值的实现，就必须进一步提升各种改善方法工具的使用，从而进一步提升改善效果，达到整体组织能力的提升，同时在PDCA的循环中不断成长，不断完善自己，形成无意识的精益改善行为，最终形成价值创造意识。