王小兵
国网晋源区供电公司 山西省太原市晋源区 030000
摘要：运用均衡管理理论，为解决农电队伍存在的高龄化问题、知识传承问题、人才梯队建设问题、新业务拓展失衡问题等提供了一定思路。农电队伍建设要坚持不断创新，试点服务外包及新业务引导宣传，从根本上解决目前农电队伍所面临的失衡问题，实现可持续发展。
关键词：均衡管理理论；农电队伍
均衡管理理论是指通过研究组织内部各要素间的逻辑关系，以及其与外部环境相互间的发展变化规律，形成一种最优解决方案的思想。均衡管理理论要求管理者把握事务变化之间的均衡发展状态和运行机制，使其内外部各要素在质、量和能等方面保持合理的“度”，在结构方面保持相对稳定，在关系方面保持相互协调、相互适应，以期实现组织或系统的整体运行和谐，从而发挥其最大效能。企业均衡是可持续发展的基础，把握均衡管理的本质才能不会让企业经营顾此失彼，也是一种系统管理的手段。
1当前农电队伍存在问题
从实际情况来看，睢宁农电队伍存在以下失衡问题：
一是年龄结构失衡。农电队伍员工年龄逐步走高，青年人才储备相对不足，导致任务分配和人才梯队断层。目前农电公司超过40岁的人占比接近76%，工作量分配与可利用人力存在突出矛盾。
二是知识结构失衡。大部分农电工接受教育有限，专科及以上学历200人，占总人数的24.36%，高中学历430人，占52.38%，初中学历191人，占23.26%。员工素质与日渐信息化、智能化的工作要求格格不入。
三是技能提升失衡。受员工自身专业、文化程度、工作负荷等影响，个人职业提升的渠道和途径受到制约，技能提升的主观愿望与客观条件存在一定矛盾。
四是业务发展失衡。农电公司往往注重电力技术的应用和培训，对客户服务、新型业务拓展、信息化应用的培训投入不足，也就是重技术技能训练，轻服务营销提升。
2解决对策
按照均衡管理理论要求，需在农电队伍年龄结构、知识结构、人才结构等方面取得平衡，逐步提升员工队伍的中青年数量、学历层次及技能层次，挖掘现有队伍人才潜能。具体而言，应采取以下措施。
2.1坚持以创新发展为导向，加强管理创新和技术创新
由人力资源部门牵头，持续对农电公司的中高层、供电所管理人员开展领导力培训，通过举办管理沙龙、管理讲坛，学习管理案例手册等方式，提升管理技巧。党政部门牵头，通过民主生活会、茶话会、周例会等形式，对日常工作中的管理问题进行分析，不断改善并形成经验，并在季度管理例会上进行总结推广。在现有竞聘上岗基础上，拿出部分重要技术类职位进行任期制管理，在任期完成后重新竞聘上岗，推动竞聘上岗的动态化管理，激发员工不断进取，树立“你追我赶，能上能下”的良好氛围。
结合农电公司发展实际，不断更新、创新电力技术，以技术为纽带，建立学习型组织，促进新技术、新技能在农电公司的推广应用，减少技术不平衡。建立阶梯式培训体系，通过对员工知识层次、岗位层次、发展层次的梳理，建立由初级到高级的分级培训体系。建立技能比武体系，分为供电所内部台区比武（月月比）和农电公司层面的技能比武（季季比、年度比武）。在供电所内建立“结对子”帮扶体系，通过师带徒，尽快使新人掌握工作技能。
2.2建立清晰的岗责体系并试点服务外包，解决人力资源不足问题
人力资源部门牵头，对农电公司、供电所进行岗位梳理，编制、印发相应的岗位说明书，清晰界定岗位职责及横向、纵向关联。建立岗位的职务、职级晋升体系，激发员工对组织的信心和自我提升的期望。在部分供电所人员退而不补、调而不齐的情况下，结合上级单位管理要求，对一些简单业务进行外包，将员工主要精力放在核心营销、及运维层面，从而降低员工工作负荷，提高员工工作积极性。
2.3提升业务能力，推动新业务成长
在农电队伍建设中，进一步提升员工对于电能替代技术的学习和清洁能源业务的拓展能力。各供电所要结合辖区的业务特点，选拔骨干技术人员，重点掌握光伏发电代运维、充电汽车（电动车）桩维护技术，满足越来多的光伏发电设备及电动汽车维护需求。对台区经理等人员加强营销技巧培训，促使台区经理通过现场展示、设备试用、设备租赁、上门解答等形式，大力推动以电代煤、以电代油及节能设备的利用。
2.4贴近群众需求，提供更加人性化的服务
加快客户对互联网便利性的认知度，以点带面，鼓励客户上网办理业务。组建互联网服务小组，编制“互联网+”服务操作手册（含内部版和对外宣传版），发放给相应人员和客户，提供更加人性化的服务。
2.5 提升业务能力，推动新业务成长
在农电队伍建设中，要进一步提升队伍对于电能替代技术的学习和清洁能源业务的营销拓展。各供电所要结合辖区的业务特点，选拔骨干技术人员，重点掌握光伏发电代运维、充电汽车（电动车）桩维护技术，应对越来越多的光伏发电设备及电力汽车维护需求。要对台区经理等人员加大营销技巧的培训，促使台区经理通过现场展示、设备试用、设备租赁、上门解答等形式，大力推动电代煤、电代油、节能设备的利用和更新，真正使电力服务惠及更多领域。
2.6 坚持以创新发展为导向，加强管理创新和技术创新
由人力资源部门牵头，继续坚持对农电公司中高层、供电所管理人员开展领导力培训，通过管理沙龙、管理讲坛、管理案例手册等方式，改善领导人员的管理技巧，实现知识的传承。由党建部门牵头，通过组织生活会、茶话会、周例会等形式，对于日常工作所反映出的管理问题进行分析，坚持改善，并形成可行经验在季度管理例会上加以总结推广。通过推动竞聘上岗的动态化管理。在现有竞聘上岗基础上，拿出部分重要技术类职位进行任期制管理，在任期完成后重新竞聘上岗，激发员工不断进取，使更多员工树立“你追我赶，能上能下”的良好心态。
同时以农电公司的发展实际不断更新电力技术，以技术为纽带，建立学习型组织，促进新技术、新技能在农电公司的扩散，减少技术不平衡。建立阶梯式培训体系。通过对不同员工知识层次、岗位层次、发展层次的梳理，建立由初级到高级的分级训练体系。建立技能比武体系。建立“缺什么就学什么、比什么”的理念，查缺补漏。技能比武分为供电所内部台区比武（月月比）和农电公司层面的技能比武（季季比、年度比武）。建立“结对子”帮扶体系。在供电所内，以老带新，通过师徒帮带，尽快使新人掌握技能。
2.7 建立清晰的组织体系和岗责体系，试点服务外包解决人力资源不足问题
人力资源部门应牵头对农电公司、供电所进行岗位梳理，编制相应岗位说明书，清晰界定岗位职责及横向、纵向关联。建立岗位的职务、职级晋升体系，激发员工对于组织的信心和自我提升的期望。在部分高龄所人员退而不补、调而不齐的情况下，结合上级单位管理要求，对部分简单业务开展进行外包，将队伍建设精力放在核心的营销、运维层面，从而降低员工工作负荷，提高员工工作积极性。
参考文献?
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[2] 陈慧珊.建立综合运营监控室提升供电所管理成效[J].数字化用户，2018，（47）：22.?