周俊红
杭州鑫和置业有限公司（浙江省杭州市 310000）
摘要
随着我国建筑企业项目 管理体制改革的深入，建筑业的生产方式和组织结构形式发生了深刻的变化，项目 管理水平的高低成为制约企业生存与发展的第一要素。以项目 管理为核心的企业生产运营管理机制已基本形成，项目经理责任制和项目成本核算制已成为建筑业企业普遍实行的有效项目管理机制。
本文对项目 管理中关键控制点—成本管理的控制体系、问题、对策进行了阐述，综合分析了项目 成本管理在实际中遇到的问题并提出了加强成本管理的对策。当然项目 成本管理有待研究的问题还有很多，本文只是简单地分析其中问题与对策，希望对大家研究项目 成本管理有所帮助。
关键词：项目管理；成本管理；对策
1 绪论
项目 成本管理在建筑行业中的地位举足轻重,所以完善项目 成本管理体系就显得势在必行。有效的管理项目 成本不仅仅能够使企业重新回归到良性竞争,还能利用廉价的资源适应客户的内心需求,也就能在市场中获得一席之地。所以不难看出，怎样适应企业自身的进步与客户需要的基础上,怎样避免铺张浪费，怎样能合理的控制项目成本,以至于在激烈的竞争市场中获得有利形势。
2 A公司项目 成本管理问题分析
2.1 A公司背景
目前A公司完成油气地面工程建设、政府部门房屋建设、各类型商业带房屋建设等项目 建设任务60个亿。公司现有职工244人，其中管理人员193人，具有高级职称人数14人，中级职称94人，工人54人。
2.2 A公司成本管理所存在的问题
依据通用的项目 成本管理的流程，可以从以下几个方面探讨：
2.2.1 项目 成本管理计划
现如今相当一部分数量的项目 在估算环节之前不能进行良好的计划实施。无法形成明文规定,其中包括项目 成本管理的综合配置没有形成,对于项目 管理人员的考核制度没有形成,对项目 成本管理的界限没有形成,对于可靠的投资商也没有形成。在完成项目 成本管理的规划还没有做好,只靠着啃过去留下的基底,是无法满足激烈的竞争市场与越来越苛刻的客户需求的。
2.2.2 估算阶段
估算需要通过项目创始者结合具体调研步骤最终做出统计。在这其中工程部通常会把根本需求同一家投资商协商,最终估算的敲定就是在最原始的定价上加以风险因素的开支。换句话说,此估算并不具有科学价值与考量性。这种估量方式及其简略,很有可能出现估算不准确的状况。如果估算过高，会产生两个方面的危害。其一,估算过高会使得企业面临不必要的财产损失。其二,估算照实际过高,很有可能不会得到最终的审批,企业会丧失一次千载难逢的机会。无独有偶,倘若在估算的过程中低于实际开销，会在材料的选取以及人员的工资等方面出现危机,使得项目 的完成变得举步维艰。所以在估算阶段的安排，也是充满着荆棘与障碍的。
2.2.3 预算阶段
项目创始者把从工程部传来的项目分析进行一定的审核后，转而让企业总部相关审核部门做出投资与回报的具体研究,进而形成DAC。等到其通过审核后,预算阶段也就到达了尾声，继而会得到一个预算值。相关人员会注明预算的具体走向,但这些分支加起来的数目要小于总预算。不出意外的状况下相关部门会依据整体的预算,估计出设施建造开销,接着估计出水气来源安装开销以及一系列的成本估计。在此过程中相关部门人员一般情况下不会依据过去的发展规律,也不会有人将有关信息更新。倘若在初步阶段就把预算压得很低,结果在 项目 实施过程中遇到各种各样的麻烦以至于最终超出预算,何来自己的效益可言。不难看出预算通常情况下不会压得很低。处于公司内部较高级的审核人士不能通过历史正规的数据作比较,也没有硬性的规章制度做压制。正规的做法也许达不到货比三家那么严格，起码在做出预算时同以往的经验作出比较,会适当增加成本预算的判断力。
2.2.4 控制成本的变化幅度
在控制成本方面纳入公司管理制杜仲,比如当成本变化幅度在一定的百分比之内，相关部门才准许此申请,避免成本超出无法控制的范围。如若成本预算超出了规定的百分比，带来的危害性是毁灭级的，致使社会公众力下降,项目 最终的成败也会受此影响。
只能选择重新进行预算或者重新向相关部门申请审批,可是要知道再次提交申请仍然面临着改变成本,预算也不能改变。我们需要将所做预算更完善一些,可是绝大多数项目 的成本管理不在所企业的相关制度之内,不能明确的划分范围。项目 的成本具体包括什么涵盖什么，囊括什么都不能让客户清楚地知道。倘若在项目 的实施阶段,客户对项目 的需求发生变化,想要将其进行完善，必然导致项目 成本出现增加，会给项目 的管理出现难度。客户的想法与企业管理层不同，客户要求项目 永远处在次要,每当生产出现变化时,项目 也要随之更改。他们却并不看重项目 改变所导致的开支增加。面对这种状况时很多执业人员逃避现实,不直面面对问题。逃避的措施就是在外界看来效益明显,会把这笔费用记在其他项目 的头上。这种移花接木的办法虽然在一定程度上减小了公司在此项目 上的压力，可是要明白总费用在增加,这笔钱还是要A公司支付。企业所控制的这么多项目 ,根本上还是没有协调好其中利害关系,超出预算成本也就不难想象了。
3 对于A公司项目 成本管理的对策
3.1 建立健全项目 成本管理考核体系
清楚现如今我国考核制度的弊端，从而形成新的考核体系或完善旧考核体系来激励项目管理人。把有关项目 成本的权力放心的交给项目管理人,可以再凭借管理者的表现再对其进行奖惩,才会充分调动项目成本管理相关人员的积极性,才可以尽心竭力的为公司工作，以至于全身心扑在项目 成本管理上。要做的是在控制项目 波动范围以及业主需求的基础上,成本节约的越多，给予奖励的力度也就越大。实际措施如下：
确立一个考核方向,这个方向与项目负责人无关,与企业高层之间也没有联系。要同过去项目 作对比,总结经验。依据市场经济的发展,企业高层会同历史项目 作比较之后，根据一定的比例转化得到今年的项目 成本。例如在2013年,通过一系列的同类项目 比较后,把估计成本大概设为历史项目 中最低成本的95%。相对将要实施的项目 ,需要同三家（含三家）的报价的平均值的90%做考量值。确立了这个数值,项目 有关人员就会竭尽所能控制成本的范围,降低预算成本。彻底了解客户内心需求。把客户可能改变的方向做以统计,时刻注意项目 进程的变化,在规定时间的基础上保证工程完成的质量。
3.2 估算与预算阶段项目 成本数据的完善
在对于A公司项目 成本管理问题的对策上,使其在估算、预算等每个流程中都得到强化。通过上文叙述我们不难看出A公司对于项目 的历史数据掌握不足,因此无法确立适应当下的审核制度。所以想要找到一个稳定适合的报价,找到标杆是最快捷最体面的办法。当面临一个新的项目 时,且亟待预算，需要做的就是做出的预算尽量不高出历史,才会使得公司的成本管理畅通无阻。
3.3 控制项目 供应方面成本开销
通过以往经验，不难看出很多供应商浑水摸鱼,从而使得公司面临着选不到优秀的供应商的问题。为此A公司需要挖掘有潜能的供应商的同时,控制供应商的数量,在必要时候可以与一些供应商解除合约,扩大对供应商的审核力度。如何站在一个客观的角度判断供应商的优劣并非易事 ,供应商的好坏会影响着项目 成本的管理，甚至会改变工程方向的走向。换句话来说，供应商就是一把双刃剑。一个出色的供应商能和你建立长期合作的关系，会帮助你渡过难关,会使公司的项目 成本管理井井有条。
3.4 加强项目相关人员技能水平及工具熟练程度
在规划项目 阶段减小风险的最有效办法就是加强有关技术人员对工具的使用以及对业务的熟练性，具体对策如下:第一,在项目 审批过程中应当注明，每一阶段的顺序都由相应的序号标明。规划阶段如果存在失误,规划图纸是不予审批的,企业也不准许进行开工。第二,当项目有关人员通过工具进行项目 成本估测时,流程必须严格按照规定，形式上也必须整齐。交给供应商的格式要保持一致,当然这也是建立在业主需求的基础上。唯有当项目 有关人员通过工具按部就班的实施,项目 成本管理也变得不是难事。
4 结论
对于A公司的项目 成本管理来说,本文通过分析一系列的问题之后给出了以下建设性建议：第一,确立对项目负责者的成本节约考核激励结构体系；第二,成立严格的历史项目 数据库,并及时对其进行更新和维护；第三,寻找适合公司发展的供应商,设立淘汰体系；最后需要在一定程度上加强对项目 成本管理相关人员的培训力度。只有综合这几方面的建议，A公司定能打下属于自己的一片蓝天。
参考文献
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作者简介：周俊红（1990年11月），性别 女，名族 汉，籍贯 桐庐，职务/职称 助理工程师，学历 本科，单位 杭州鑫和置业有限公司（浙江省杭州市 310000），研究方向 房地产公司项目成本管理问题与对策分析