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一线班组绩效管理方法设计及其有效性分析

发表时间：2020/9/28 来源：《基层建设》2020年第17期作者：李琳琳1 张静2

[导读] 摘要：一线班组是公司的基础单元，决定了公司的生产效益和根基稳定性，以往班组绩效管理存在“大锅饭”、“轮流坐庄”、“论资排辈”等问题，影响员工工作积极性，制约公司发展。

        1. 国网吉林省电力有限公司长春市 130000
        2. 国网白山供电公司白山市 134300
        摘要：一线班组是公司的基础单元，决定了公司的生产效益和根基稳定性，以往班组绩效管理存在“大锅饭”、“轮流坐庄”、“论资排辈”等问题，影响员工工作积极性，制约公司发展。本文提出“工作积分制+综合评价”的绩效管理方法，并在班组进行实践，通过实践结果评价，验证了管理方法的有效性，对提升员工能效，提高公司管理水平具有一定指导意义。
        关键词：一线班组；绩效管理；工作积分制
        1 绩效管理存在的问题
        1.1 绩效管理形式化严重
        班组绩效管理形式化严重，每名员工绩效年平均得分差距不大，图1为某一线生产班组2018年度3名同岗位员工绩效得分情况对比，得分变化幅度较小，居中趋势明显，年度平均分最大值和最小值差额为1.75。绩效工资趋于平均，绩效管理形同虚设，没有起到薪酬激励调节作用。

        图1 员工月度绩效得分对比图
        1.2 员工参与度低
        员工对绩效管理认知程度不足，通过对公司一线班组进行调研仅15%的员工对绩效管理有一定了解。公司一线班组员工一般为5-19人，人数较少，绩效得分往往由班长决定，由于班组长普遍缺乏专业的绩效管理经验，管理中可能存在“老好人”、“平均主义”思想，缺乏公平公开的绩效管理中间环节，导致绩效不能真实反映员工工作业绩。
        2 “工作积分制+综合评价”绩效管理方法设计
        以公司变电运检中心班组为实例进行绩效管理方案设计。变电运检中心由管理人员及4个运维班、2个检修班构成。
        绩效管理方案采用“一把手”负责制，组建绩效考评委员会，每名员工月度绩效考核分数由工作积分（权重90％）和综合评价（权重10％）构成。员工工作积分由班组进行评定，综合评价由绩效考评委员会对班组进行评定，再加权计算分配给班组员工。
        2.1工作积分制度
        工作积分制由关键业绩指标得分和工作任务量化积分组成。
        一线班组工作内容较为固定，工作任务较为具体化。变电运维班组核心岗位职责包括：设备巡视；工作票、倒闸操作票执行及管理；隐患、缺陷排查。将其设定为关键业绩指标，用工作数量、工作质量对指标进行考量，引入工作质量系数，对各项工作的质量按照考核标准进行评定，用班组平均数量衡量班组工作总量，用基础分值对总得分进行调节，如式（1）所示。
                  （1）
        其中：

        表1 关键业绩指标考核标准表

        2.1.2工作任务量化积分
        由班组长组织班员共同商议适合班组年度工作目标及工作任务，对本班组工作主要环节，根据工作难度、角色、重要性等用定额分值的形式表述出来。积分结果设定为[1]：
                   (2)

        工作难度的确定：常规性工作，有标准工作流程的工作，系数设定为1；新的工作任务，没有可参考经验的工作，系数设定为1.1~1.5；工作程序繁琐，工作量大，系数设定为1.5~2。
        工作角色的确定：按照工作参与度，主要人员1.2，参与人员1.1，配合人员1~1.2。
        重要度的确定：按照对班组、变电运检中心、公司的贡献程度进行确定，设定范围0~2。
        2.2 综合评价机制
        按月召开绩效考评会，由中心领导、管理人员、班组长，对各班组绩效分值总和的10%进行评分。综合评价机制的优点在于动态把握班组完成公司要求情况；纵向对比平行班组，促进班组间互相学习。
        2.3 闭环反馈管理机制
        每名员工完成的工作指标由PMS运行值班日志和员工共同记录，实现自主管理与班组管理的相互补充。在班前班后会记录日常工作进度，作为考核依据，实现记录可查询可追溯。
        班组长可采用谈话的方式进行绩效反馈，肯定优秀业绩，指出不足。绩效管理者与员工在绩效实施进程中进行沟通，不断修正和完善绩效考核内容和标准。
        3 绩效管理方案在班组中的实践
        将绩效管理方案在变电运维班组进行实践。表2为某名班组员工的月度工作记录。
        该员工月度得分：
        （1）月度关键业绩指标得分为：

        （2）工作任务量化积分为：
        1.2+1.1+1.1+1+1+1+1+3×1.1+1.1=12.8
        （3）综合评价得分8分。
        （4）合计得分：97.1分。
        表2 X员工X月工作记录

        表3为变电运维班组月度绩效看板，10名员工平均分87，最高分与最低分差值27分。员工分数分布符合正态分布趋势，通过此方案合理拉开了班组绩效等级。
        表3 变电运维X班员工月度绩效看板

        4 管理方案有效性评价
        4.1 员工评价
        对绩效管理方案的评价包括过程评价和结果评价。评价形式采用对班组10名员工电话访谈和满意度调查。员工对绩效管理的过程和原则具有较高认同度，全员参与。提升了对绩效的配合度和认可度，班组长绩效权力得以释放。员工表示绩效管理公开透明，对绩效管理结果满意度100%，有助于提升员工工作积极性。
        4.2 员工进步评价
        实施绩效管理方案一年期间，变电运检中心专业技术资格等级新增中级工程师3名，职业技能等级新增技师1名。
        4.3 公司评价
        公司运检部、安监部评价，变电运检中心安全考核通报仅为1项，同期减少4件，安全管理质量得到提升。
        公司人力资源部评价，变电运检中心绩效考核注重梳理区分工作质量，合理运用多维度的积分形式，考核覆盖率100%，绩效考核结果契合员工实际工况，充分发挥绩效考核指挥棒的作用。
        5 总结
        通过对方案的探索和实践，保证了考核的客观公正性。通过差异化的绩效评分，真正实现奖惩分明，督促每名员工置身于班组建设中，提升对班组的贡献度。
        参考文献
        [1]李开海，赵坤，林楠. 班组“工作积分制”考核方法研究[J].经营管理89-91.