电力工程EPC总承包管理模式探析--中国期刊网

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电力工程EPC总承包管理模式探析

发表时间：2020/9/28 来源：《基层建设》2020年第17期作者：姚志鹏

[导读] 摘要：随着我国电网的快速扩张，电力工程项目的数量也在持续增长，电力工程项目建设中EPC总承包模式已经成为主流。

        徐州送变电有限公司 221000
        摘要：随着我国电网的快速扩张，电力工程项目的数量也在持续增长，电力工程项目建设中EPC总承包模式已经成为主流。本文简要介绍了EPC总承包管理模式，并对EPC总承包管理模式在电力工程中的运用进行了探讨，仅供参考。
        关键词：电力工程；EPC；模式分析
        EPC总承包模式属于新的项目施工模式，投资者和施工者在该模式中相互作用，在具体过程中应同意EPC总承包模式的国家政策，并在外部环境许可的情况下，优化和完善相关政策，以合理维护项目业主的合法权益，深入规划和联系总承包单位的工作制度，最大限度地避免违法行为，保持输变工程的总体质量，然后将该模式转变为提高国民经济和人民生活水平的主要途径，促进项目建设的经济效益。
        1、EPC 的概述
        EPC 最先由美国提出，这种全过程管理承揽项目，设计、采购、施工三方面交叉管理模式，得到国内各建设方的认可。在EPC 总承包模式中设计不仅是单纯的设计工作，更是包含了整个工程的策划及组织管理事务等；采购并不是简单的材料、设备购买等事务，还需要一定的专业知识来进行专业材料及设备的购买；建设则囊括了施工、技术培训指导及设备运行等方面。电力工程EPC 总承包主要是发电厂建设，是整个电力工程中一个重要的分支，也是电力工程项目管理的一种常见方式。一般情况下，电力工程EPC 总承包可以是几个单位共同负责，也可以是一个单位独立完成，采取投标竞争的方式获取承包资格，并严格按照法律签订总承包合同，对整个工程进行全过程管理与组织。
        2 EPC总承包管理存在的主要问题
        2.1适用范围不明确
        电力工程项目种类繁多，使用功能各不相同，规模大小不等，社会公益性与经济效益性兼顾，哪一类项目或满足什么条件的项目可以采用总承包模式尚无统一规定或行业指导性意见。
        2.2风险分担原则不具体或不公平
        工程总承包的最大特点是项目法人因建设管理能力不足而将工程建设管理风险合理向总承包单位转移，但并不意味着总包单位应承担全部项目管理风险。在总承包合同签订中因发包方与承包方风险责任约定不清晰或有失偏颇势必会带来严重的履约风险。
        2.3法律依据及管理责任不明确
        我国现行的《建筑法》《合同法》相应条款仅对总承包实践提供了基础的法律依据，无针对总承包的具体的可执行的规定，实践中适用性差。2017年5月发布的GB-50358—2017《建设项目工程总承包管理规范》对总承包单位实行总承包项目的规范化管理提供了较好的技术及规则支持，但目前针对项目法人或建设单位在总承包模式下的管理职责尚无具体规定。传统施工方式强调的是“施工方保证、监理单位监督、项目法人负责”，总承包模式下强调的是“总承包单位在合同约定的工程范围内对设计、采购、施工全面负责”，也可理解为在其职责范围内对工程项目的进度、质量、安全、投资、信息和档案管理等全面负责。总承包单位与项目法人管理的职责存在交叉重叠的问题，如何区分各自职责目前没有专门规定。
        2，4监督管理规程规范及技术文件适应性差
        项目实施过程中形成的各类项目管理技术文件均无对应总承包管理单位的责任和意见签署栏目，现有规范图、表无法真实反映和体现总承包单位全面负责的管理意图，各地各部门结合自已理解通过更改后形成的技术文件规范性较差。
        3电力工程项目总承包管理的几点建议
        3.1加强施工图设计阶段的统筹管理
        更加重视和参与业主设计阶段的管理，从而大大降低了项目的建设成本。

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为了保证主要设备的质量符合工程和业主双方的要求，总承包商应在主要设备招标前与业主单位一起审查招标文件，并邀请业主一方参加招标过程，对投标书进行全期评价，以避免因设备招标问题而产生不必要的问题。加强总承包项目与施工咨询审核单位的协调与合作，扩大施工项目监督范围，实现方案优良，投资少，质量好。
        3.2提升EPC管理人员综合素质
        结合供应方改革和国家投资项目，加强对业主单位管理人员的总承包管理知识培训，加强本单位项目管理人员的培训。电力设计院作为电力行业项目总承包商，可以通过外部衍生，考虑引进优秀的项目管理人才，并通过组织内部培训，加强EPC项目管理知识培训，不断提高管理人员的综合素质。
        3.3从小做起、以小推大
        中、小型项目建设点多面广，相对于大型项目其管理体系简单、直接，技术和管理风险低，容错、纠错代价低。小型项目建议打包进行招投标，适宜采用EPC管理模式。通过参与小型项目总承包管理，市、县级及以下电力行业大量部门管理人员和技术人员可在实践中充分了解、学习和掌握专门的总承包管理知识，转变项目管理观念，在实践中增长项目管理能力和水平，以利于总承包管理模式的普及和推广。通过小型项目的试验性推广，在实践中发现、分析和解决问题并积累成功经验，最终助推形成符合中国特色的行业规范、部门规章，有利于推动国家层面的立法。
        3.4 跟踪与评估保障措施
        为了提高进度计划的威严性，跟踪及评估尤为关键。EPC 承包商及其参与方的管理人员应对电力工程予以高度重视，不定期检查，以此来保证跟踪及保障措施真正落到实处，随时在运转，一旦产生偏差情况，这些措施便能够发挥其作用。项目负责人还应定期、不定期地对项目进行监督检查。对于进度计划管理部门来说，跟踪和评估是一项重要的日常工作，工作量大而繁琐。
        3.5 适应环境、规避风险
        现有施工总承包的管理条款基本是从FIDIC相应内容翻译并经修改而来，与国内工程总承包市场环境兼容度不足。在现有法治环境下，工程总承包项目在合同管理内容中要加强甄别，规避法律风险。小型项目可在完成可研或以初设代可研的基础上完成招投标，大中型项目因风险高，建议在完成初步设计后进行招投标并签订固定总价承包合同。以政府审计结果为最终结算依据并非合同或政策要求的必要条件，但一旦列入合同条款则仍然有效。政府审计的不及时往往是造成发包与承包方产生纠纷的根源，为避免审计迟滞带来的合同纠纷，建议委托政府审计部门认可的第三方进行跟踪审计。工程进度款支付建议按照形象进度支付，在招标文件及合同文件中应清晰表明进度款支付管理原则，具体办法可经发包与承包方协商后形成共识并载入书面文件后执行。
        3.6与政府部门、建设单位和监理单位进行与项目相关的信息沟通
        应由EPC工程总承包单位或其授权的项目经理部全权代表，EPC工程总承包单位或其授权的项目管理部应全面接受政府部门、建设单位和监理单位的有效指令，并及时组织分包单位和材料设备供应单位执行相关指令。总承包管理单位及其授权的项目经理部应针对项目管理现场的安全、文明、环保、质量和进度等向业主负总责，全权协调分包商之间的关系，协调重要机械设备的进出场时间，重要材料的排产、进场等，保证完成合同目标。
        4 结束语
        总之，在我国建设和优化输电网络系统的过程中，在电力系统建设工作量不断增加的情况下，电力建设总承包模式已成为电力发展的主要形式，逐步推动了我国建筑业总承包模式的发展和建筑企业的扩大。具有项目总承包资格的工程单位在具体施工实践中掌握了许多不同的方面。目前，它们已经能够完成大型电力装置、输电和超高压变电站等工程，有效地推动了电力系统的发展和现代化。
        参考文献：
        [1]陈永辉，谢冬雷.电力工程EPC总承包管理模式探究[J].科技与创新，2018（12）.
        [2]陈兴官.EPC电力工程施工总承包项目管理及其措施探讨[J].企业改革与管理，2018，000（009）：42-43.
        [3]李爽.EPC工程总承包项目管理模式的现状分析和对策研究[J].北方交通，2018，No.301（05）：161-162+165.