詹睿杰
成都经济技术开发区城市建设投资经营有限公司
四川省成都市
610100
摘要：施工项目成本的控制与管理是现代国有企业管理体系的关键构成部分，是有效降低建设项目各个环节成本的一种科学管理方式。在进行业务环节的管控过程中，需要在各个环节来实施全过程成本管控思想，对于工程项目中的各个阶段中的成本管控，如投报价阶段、合同评审与签订阶段、工程实施与完工后的结算阶段等，进行全方位的分析，在不影响工程项目实施的质量与安全、交货的要求等前提下，提升资金的使用效率，进而促进国有企业的长远健康发展。对工程项目进行成本管控，是以建设项目成本作为管理对象，国有企业通过实施相关理论，如项目管理、财务管理、经济学等，基于现代的国有企业管理体系，以计算机技术作为管理手段，来对项目建设各个环节的成本进行管理，保证项目不仅按时、保质、安全完工，同时也合理管控成本，提升资金的使用效率，不断提升国有企业的核心竞争力。
关键词：施工企业；工程项目；成本管理
工程项目成本管理是以建设项目成本作为控制对象，利用现代国有企业制度及计算机技术对建设项目成本全过程进行全面管理，使工程项目在保证工程质量、期限、安全和文明施工的前提下，节约成本，提高工程资金效用，进而提升国有企业竞争力。
1投标报价阶段
当前国有企业不断提升自身的管理水平，通过项目的招投标已经是进行施工建设的常规做法。在国有企业进行投标时，与成本相关、最重要的因素就是工程量清单。
1.1重视招标文件中与成本相关的事项和要求
国有企业报价务必准备以下文件，如获取相关的招标要求、准备国有企业的预审材料、分析招标要求并制定符合国有企业实际的招标策略。如果国有企业没有在报价前进行仔细的分析与准备工作，那么容易导致投标文件忽视了国有企业自身的实际状况，在后期的施工过程中无法高效地管控项目成本。
1.1.1对招标要求进行详尽分析
投标国有企业应当尽可能地获得详尽的项目信息和招标要求。第一，要及时掌握投标项目的规模、外部环境等，是否有重大的技术难题；第二，了解项目的商务要求，比如付款方式，预付占比；最后，掌握竞争对手的竞标实力等。
1.1.2仔细阅读招标文件的相关要求
招标文件通常具备标准的格式、详细的签署流程和明确的投标时间安排，因此投标国有企业需要全面了解投标的要求，特别是商务标与技术标的不同要求，避免出现技术与商务的偏差。
1.1.3着重分析评标方法
评标办法是决定着投标国有企业是否可以中标，投标国有企业的报价也应当在公布的价格范围内波动。评标方法中对于价格、技术与商务等要求进行了详细阐述，这些都会对国有企业在未来的施工成本产生影响。
1.2施工设计编制过程中要重视设计成本
施工设计阶段中，涉及到的设计方法与工艺过程，不仅影响着交期也是成本与价格产生的直接来源。因此投标国有企业需要在报价中将这些因素考虑在内。国有企业为更加高效管控成本、满足交货要求，需要提升设备的使用率，这就要求在进行项目施工时，制定合理的施工方案、使用相关的设备及执行相配套的工艺，同时制定整个项目计划，规定明确的采购时间，以提升材料的使用率及资金的使用率，对所有资源进行高效规划。并且，施工设计是成本管理中的起点，因此需要从源头加强管理。
1.3清单计价及报价
清单计价指的是投标人参照市场的价格进行计价。在进行价格核算前，需要分析项目施工时所使用的材料、设备及人员等相关因素进行详细且大量的询价，特别是如果材料价格超过了工程造价的60%，就需要进行谨慎处理。计价这一工作对于是否中标、整个项目是否可以盈利均起到了关键的作用。当前许多国有企业已经运用计算机技术来分析工程项目的各个成本因素，这样一来，不仅提升了工作的效率，也有利于成本管理工作的质量。在不超过工程总等价的条件下，灵活应用计价，既可以保证中标，也可以取得预期的收益。
2合同签订阶段
在项目完成中标后，合同的签订就成了施工前最重要的一项工作。投标国有企业的相关部门需要对全部的合同条款进行详尽的分析，有效地管控风险。比如有些合同中规定，如果出现项目变更量未达到全部价格的5%，那么不对合同的价款进行任何的变动。很显然这样的条款对于合同双方均有着不小的风险。施工单位在合同签订之前，必须进行充分地合同评审。比如，有的建设合同中会出现要求施工单在项目建设过程中，参与一些项目的审批过程，但在这些审批过程中会经常性产生费用，但是合同并未明确这些费用大的开支来源，这也就导致了在施工过程中合同双方不可避免地出现争执。有时建设单位会因此拒不支付相关工程款。因此施工合同的签订首先要坚持一定的原则，但也要适时灵活处理。对于不同的项目进行针对性地研究，避免出现不必要的争执与风险。
3工程施工阶段
3.1事前加强成本预测及预算，明确成本责任
在项目进行具体的施工前，需要对成本进行初步预测。施工国有企业的依据是图纸，针对同样的图纸，不同的国有企业可以采取不同的工艺及不同的组织形式，这也将直接作用于项目对于资源与材料的需求。在满足项目要求的前提下，应当选定节约成本的方案。以施工图纸、材料、人员、设备等成本核算作为成本分析的依据，依据项目的进展与实际状况进行成本调整，测算出分项目等成本，最终制定出全部项目的成本控制计划。
3.2事中有效控制各项费用支出，加强成本核算
3.2.1控制人工费
人工费是项目成本的重要组成部分。当前市场上的人工费已经高于预算的人工费，因此在进行项目建设的过程中，需要对劳务进行分包操作，选择那些价格合理、质量保证的劳务国有企业，同时在施工过程中严格监管工程量。在施工之间，计算出预计工程量，随后再与实际的工程量进行对比，加强零工费用管理，在月底进行结算，避免出现争执。
3.2.2控制材料费
材料费是成本控制核心，第一项：采购。通过招标方式选择质优价廉的材料。由计划人员根据施工进度制定材料购置计划，采购人员凭计划购料。第二项：验收。材料进场后须验收，由材料人员参加组成责任小组，把好质量关。第三项：管理。对材料的进场时间要根据施工进度进行管理。实行限额领料制度，坚持余料回收，降低材料消耗水平。
3.2.3控制机械使用费
对于价格高、使用时间短，而自身不具备或购买不经济的施工机械，可以采用从外部租用的办法。租赁费由台班数量和台班单价决定，由各家租赁公司投标报价，最终选择质优价廉的机械设备。
4工程竣工结算阶段
工程预结算是施工国有企业成本控制管理的重要组成部分，工程结算是对整个工程完工后的工程造价的真实反映，也是向业主提出应得工程价款的必要文件。编制的工程预结算与实际造价存在一定的差距，提高预结算编制质量和有效控制工程造价，要按照系统性、完整性、准确性原则完成预结算编制和管理工作。
5结束语
简而言之，施工国有企业工程项目成本管理是贯穿于招投标和竣工结算的全过程，是一个动态的管理过程，各个阶段的控制管理各有特点，我们要根据其特征全面了解每个环节的重点，才有可能全面系统地了解其特点并制定相应的控制措施，最终做到有效控制成本。
参考文献
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