张炳初 胡红
浙江华东工程建设管理有限公司 浙江 杭州 311222
摘要：随着建筑市场的开放，投资方对产品市场的追求和投资控制，EPC项目总承包管理模式作为一种先进的履约管理模式，对它进行深入研究和分析，有助于企业管理水平的提升。
关键词：EPC总承包项目; 管理工作；重点；
EPC项目总承包管理模式作为一种先进的履约管理模式，近几年，越来越受到投资方的青睐，对它进行深入研究和了解，有助于企业管理水平的提升，也有利于在激烈的建筑市场的占得先机，赢得企业发展的广阔前景。
1 前期阶段的工作重点
项目前期工作是做好EPC项目的基础性、全局性工作，要做统筹和策划。
（1）熟悉合同条款
EPC项目总承包合同是承包方、发包方双方明确工程内容和范围、工期、质
量、造价、权利与义务及双方行为准则的依据。项目初期，必须组织项目主要领导和负责合同管理的业务人员认真学习合同条款，逐条分析合同内容，熟悉如支付、结算等主要条款，防止出现缺项、漏项和模棱两可的条款。
（2）确定组织管理机构
EPC项目采用何种管理形式，对于项目运行的好坏至关重要。项目承建之初，
要首先明确管理层级、部门设置及职能权限，使机构设置满足项目管理需要。尤其以联合体形式承建的总承包项目，在内部协议分工中，除合理制定机构设置外，还要细化双方人员的岗位配置，工作范围及对应的工作职责，是机构设置清晰，任务分工明确，突出可操作性。
（3）理清内外接口工作流程
项目接口管理较多，对外主要是处理好与业主的接口关系，事先以合同为依据，通过会议、文件讨论等形式，细化各项工作边界、业务内容和项目的具体工期要求等，理清各项工作分管人员和工作流程，使工作流转条理化。对于联合体项目，内接口管理要依据实施细则或标前协议，围绕如何有效履约，明确双方在各项工作中的责权利，固化交叉工作的办事流程，以融洽内部工作关系，减少内内耗，以实现优势补充，互利共赢。
（4）修订各项制度规定
俗话说：不成规矩，不成方圆。项目组建完成后，要结合项目任务特点和组
织管理形式，对各类制度规定进行修订、讨论和完善，明确各级各类人员职责，使各项工作有法可依，有序推进。
2、实施阶段的工作重点
项目实施阶段是项目管理工作的核心，此阶段时间长、内容多，工作内容几乎涵盖项目管理的全部。
2.1设计管理
EPC总承包项目中，设计工作决定了项目执行的成败，是项目管理的核心部
分。主要内容有设计进度、设计质量、设计范围等。
（1）明确设计内容，保证设计进度
设计进度是总承包项目进度的核心和基础，是采购和施工计划控制的前提。项目开始实施，首先要根据招标文件和合同要求，做好设计条件、设计范围的分析与输入，确定设计进度计划，以推动项目采购、施工等工作的全面展开。
（2）实行限额设计，控制工程投资
项目在招投标和合同签订阶段，项目设计工作还处于初步设计，设计人员对项目报价、工程计量、材料价格等是通过估算和经验得出的结论，尤其是新技术、新工艺，有些还处在科研阶段。项目进入实施阶段，实行限额设计，对成本控制至关重要。总承包项目要结合专业分工，让造价人员全程参与到设计方案与工程计价当中，合理规避因技术难度、材料规格等要求上的差异造成工程投资增加。
（3）优化设计方案，促进设计与施工深度融合
在满足功能要求、行业规范等规定的前提下，优化设计方案，保证设计与施工的高度融合是EPC项目管理的最大优势，也是控制成本的重要途径。施工图阶段要结合现场实际，对各个设计方案进行梳理，尽量使用技术上成熟、材料供给充足、运输方便、施工工艺相对简单的方案，以保证设计成果的顺利转化。同时组织好现场踏勘和施工设计的讨论工作，让全员参与到设计工作中来，以提高设计质量。
2.2 进度管理
（1）编制一级进度计划、明确重要节点目标
实施阶段要推进E、P、C深度交叉，按照边设计、边审查、边采购、边出图、
边施工的工作安排，编制一级进度计划。根据各工序时间的先后逻辑关系，优化关键线路的重要节点时间，调整非关键线路的资源配置，使项目整体布局合理、施工有序平稳。
（2）依据关键线路，细化二级进度计划
项目管理与其它工作任务相似，都符合2：8定律。抓着关键线路上的关键
施工内容，就解决了项目进度管理的牛鼻子。一级进度计划确定后，进入具体实施阶段，要按照节点目标，细化二级进度计划，使设计供图、物资采购、施工工艺、现场组织、资源投入等具体化，从项目管理层面解决满足施工进度的全部资源投入、技术支撑等一切条件，使项目工作能按照二级计划迅速全面展开。
（3）加强重点控制，适时纠偏和检查。
任何一个计划在具体实施过程中，都会出现与原计划不符、发生偏差的情况。
发现偏差时，要及时分析发生偏差的原因，采取相对应的补差措施，以保证最终目标的实现。通常要根据关键工期的紧张程度，采取周保月，月保季的层级关系进行纠偏，纠偏时间越长，给项目进度带来的压力也就越大，效果也就越差。
2.3 质量管理
抓好工程质量工作，涉及项目管理工作的方方面面，主要抓好以下两重点：
一是守住底线，不越界。从源头上把住材料进口关、检测关，采用满足质量要求，符合设计标准的物资材料。如一次充好，一假当真，以劣充优，必然对工程质量造成恶劣后果。
二是突出重点，不越规。根据工程特点，对重点工程的关键部位、关键工序严格按照技术标准、工艺流程、操作规程组织施工，每一个环节、每一个步骤都要技术交底到位、工序检查到位、过程抽检到位、资料收集到位，不能随意简化或缩减，以保证重点工程的重要、关键部位质量受控、不违规。
2.4 HSE管理
建立和完善HSE 管理机构，形成横向到边，纵向到底的安全管理网络，层落
实HSE管理责任，以确保项目安全平稳。
一是加强教育，确实提高全员的HSE素质。让“安全第一，预防为主”的理念植于现场的每一个员工，使人人通过反复的教育实现“要我安全到我要安全”的内在转变，真正做到“四不伤害”。
二是严格落实，加强过程检查。要针对现场施工环境和特点，从人的不安全行为、物的不安全状态进行梳理，加强过程的检查、监督，是制度规定落实到一线，防护措施落实到一线，整改闭合到一线。
三是突出重点，搞好专项治理。认真排查和识别项目存在的重大安全隐患和风险，抓好危大项目的管理。适时根据季节交替、工序转换、人员和设备进场等时机，搞好专项隐患排查和治理，防范于未燃，提高项目的应急反应和处置能力。
2.5 费用管理
费用管理贯穿于项目建设的各个环节，主要集中在：
一是在设计上，推行限额设计，依据工程量，控制费用。梳理设计变更，将设计变更消化在设计阶段，尽量减少后期设计变更，以保证项目总费用可控。
二是在材料采购上，做好市场调查和分析，主要建材尽量就近购买，采购合同要明确价格，使用固定单价或有涨价合理的计算公式，防止材料价格涨幅过大，影响投资和建设费用。
三是在施工组织上，搞好施工组织设计的论证，选择技术可行、经济合理的施工方案，按照工期要求，合理安排工程进度。结合工序衔接，优化人员、设备和周转性材料的配置，以减少资源投入，提高资源利用效率，以最低的成本投入获取最好的经济效益。
3、结束阶段的主要工作
项目结束阶段是全面检查、考核合同和实施成果的重要阶段，主要工作除组织好工程交工验收外，还要组织好项目的复盘工作和文件资料的归档，为公司积累类似项目的有益管理经验。
参考文献：
[1] GB/T 50358—2017 建设项目工程总承包管理规范，北京：中国建筑工业出版社，2017