张国军
（ 山东核电有限公司 山东 烟台 265100）
摘要：本文结合企业管理基础理论知识，以H核电新发展阶段为现实基础，通过H核电JYKJ一体化管理实践，探索企业治理体系建设和企业制度现代化经营管理模式，为集团公司创建全球竞争力的世界一流企业经营管理提供参考。
关键词：JYKJ 治理体系 企业制度
1.引言
1.1 实施背景
近年来，国家提出要加快推进中国特色现代国有企业制度建设工作，为做强做优做大国有资本、培育具有全球竞争力的世界一流企业提供坚强保证。
H核电结合“国家首批”、“集团首核”、“山东首核”的使命定位以及“一卓越、两基地”的战略目标，坚定善于开拓的创新精神，积极探索适合自身的现代化治理体系。
1.2 管理原状
公司原有管理体系对AP1000核电项目建设任务的落地发挥了重要历史作用。面临新形势，暴露出以下问题：一是战略贴合性不足。具体工作与战略目标存在一定的差异性。二是计划预算关联性不足。计划与预算编制过程中互动性不足，存在部分计划未纳入预算管理的现象。三是绩效指标科学性不足。考核指标体系存在指标及数量庞杂，分类不够清晰，关键性不突出，针对性不精准等问题。四是激励导向性不足。
2、体系建设思路及原则
管理体系改进以满足公司进入生产运营、工程建设、业务拓展并存的新时期管理需求为目标，按照战略引领规划，规划指导计划，预算保障计划，考核导向价值，激励引导绩效的方向搭建“六位一体”的JYKJ一体化管理体系。
JYKJ一体化管理体系建设坚持战略引领、科学规范、绩效导向、公正严明、持续优化的原则开展。在体系建设过程中，以有利于激发组织活力和全员的积极性与创造性为核心导向，以有利于评价组织和员工自身努力程度为核心原则，在管理手段和过程上找出与标杆企业的差距并大胆开展改进与创新，构建科学合理考核激励指标体系。管理体系遵循PDCA闭环管理循环（图1），经螺旋上升最终实现管理体系的不断优化和完善。
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图1 PDCA循环过程
3 体系建设实践
3.1 组织与制度体系
H核电从自身管理实际出发，按照统一领导、归口管理、分级负责、上下联动的原则，建立了总经理部-JYKJ工作组-归口管理部门-业务支撑部门的四级责任管理体系。通过JYKJ工作组的有效运行，实现战略、规划、计划、预算、考核、激励六位一体的有机统一。
JYKJ一体化管理制度采取“1+N”模式，“1”为总程序，“N”为子程序。具体管理制度体系详见图1。
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图2 JYKJ管理制度体系
3.2 管理体系改进
3.2.1 强化战略引领
采用“长期规划，三年滚动，年度推动，月度落实”的规划计划体系（如图2），实现集团战略规划到公司计划的有效衔接。JYKJ办公室负责将战略规划任务采用DOAM方法分解生成次年计划，月度跟踪落实，确保年度综合计划与战略规划有效衔接。
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图3 战略规划计划体系
3.2.2 优化计划管理
首先，完善编制分类。综合计划分为“年度目标、重点任务、指标计划、专项计划”等四类。综合计划以年度目标承接集团和公司总体战略规划，以重点任务落实年度目标，以指标计划分解并支撑重点任务，以专项计划（行动项）落实并保证指标计划。
其次，强化编制质量。年度综合计划任务来源主要有以下四个方面：集团对公司考核的重点任务，公司战略规划分解的年度任务，公司党委会、三会、总经理办公会、领导班子碰头会等确定的重要工作方向，归口管理处室提出专项工作重点任务。月度综合计划任务来源主要来源为年度综合计划分解及公司当月需重点推动的工作。
第三，优化管控分级。综合计划实施分类分级管理，配套实施各层级授权制度，避免工作和责任层层上推和层层下移，明确各级责任，提高管理效率。通过公司月会和JYKJ工作组月会工作机制对综合计划执行情况进行监控评价。
第四，强化闭环管理。综合计划闭环管理强调“谁输入，谁关闭”原则，强调各处室所提交的分解计划由其公司分管领导审阅后输入，并最终由其分管领导关闭。
3.2.3 提高预算管理
强调与综合计划的衔接管理。预算工作以计划为起点，通过执行分析反馈修正计划，发挥预算的保障和约束计划，采用考核评价手段保障计划目标实现。
预算考核遵循“固化内容、量化标准、对照评分”的总体原则，考核内容主要包括基本指标、管理过程、约束性指标、特别项目四部分。基本指标和约束性指标主要是集团和公司经营预算目标分解，特别项目指额外对各处室价值创造、降本增效措施项目的额外加分。
3.2.4 完善考核管理
绩效考核是JYKJ一体化管理体系有效运行的关键环节，绩效考核完善从分级分类管理、合理优化指标、强化绩效关联等方面开展。
（1）分级分类管理
公司绩效考核分为组织绩效考核和个人绩效考核两类。计划控制处负责组织绩效考核的归口管理工作，人力资源处负责个人绩效考核的归口管理工作，JYKJ工作负责考核管理工作的统筹。
（2）合理优化指标
根据平衡积分卡分类指标原则，将组织绩效考核指标分类设置为“资产经营、生产运营、重点任务、计划完成、保障指标、满意评价（年度）”六类指标，建立了综合计划与绩效指标之间的科学衔接，详见图4。
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图4 综合计划与绩效指标衔接关系
（3）强化绩效关联
为了促使各级管理者、员工关注集团、公司、处室整体绩效，按照不同岗位级别及战略关联度差异，将组织绩效与个人绩效实施有效关联，关联后作为员工个人绩效结果。
一是优化设置公司绩效系数（Q1）。根据集团公司对公司组织绩效考核及预计考核情况，按月度和年度设置公司绩效系数（Q1），承接集团对公司的考核激励。Q1划分为1.1、1.0、0.9、0.8四个等级。
二是优化设置处室绩效系数（Q2）。分领域实施组织绩效考核，根据考核分数确定考核等级，不同考核等级设置不同处室绩效系数（Q2），调节相关领域的员工个人绩效考核结果。Q2划分为A、B、C、D四个等级。
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表3 处室组织绩效系数Q2赋值表
三是优化设置个人绩效等级（Q3)。为强化绩效激励效果，设置“A、B、C、D”四类，在ABC类中设置三个小类，大类按照排名要求执行，小类由处室负责人统筹考核确定。
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四是优化关联权重设置。为突出绩效结果导向，对组织和员工定性部分评价（组织满意度评价，干部测评、员工评价等）综合权重比例调整为10%以内。
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3.2.5 改进激励管理
激励机制改进以有利于激发组织活力和全员的积极性与创造性为核心追求，薪酬激励方面应用遵循“按绩取酬、能绩调薪”的原则。具体改进措施如下。
一是强化考核结果的运用。作为绩效奖金分配、干部选用、岗位晋升、选优评优等工作的重要参考依据。
二是建立专项奖励机制。为对在工程建设、生产运行、经营管理等领域取得重大突破的个人和团队及时进行激励，建立了月度嘉奖、年度专项奖励机制。
三是建立健全荣誉激励机制，增强员工的责任感、荣誉感和使命感。
3.3实践效果
2019年是公司两台机组全面投入生产运营的元年，也是公司JYKJ一体化管理体系在强化公司治理体系、提升公司治理能力实践的元年。2019年，公司充分运用JYKJ战略落地重要抓手，推动公司各项工作有序开展，全面实现了首年度安全稳定运营目标，创造了良好的经营效益，完成了全国首个核能供热示范工程的创建。
4、结语
JYKJ一体化管理体系实践符合实现国家治理体系与治理能力现代化的总体目标，符合企业治理体系建设和企业制度现代化的总要求，是公司治理体系的重要组成部分。H核电JYKJ一体化管理体系已有其“形”，初步具备其“神”，并且在提高H核电2019年的生产经营业绩上发挥了重要作用。但该体系宏观上仍需遵循PDCA循环，微观上仍需遵循SMART原则，后续体系优化应集中在其“神”上深入开展。
参考文献
[1]国家电力投资有限公司.计划-预算-考核-激励（JYKJ）制度（试行）汇编，2019,02.
[2]胡晓聪.《中国核电JYK一体化管理实践与改进》[A].中国核电第二届“卓越杯”青年技术与管理创新论文专刊[C].2016,149-156.