中外园林建设有限公司 100040
摘要：随着知识经济时代的到来，激励在人力资源管理中发挥着越来越重要的作用。激励系统的建立与运行效果是决定企业发展质量的一个关键因素，构建科学完善的人力资源激励系统是当今企业面临的重要问题。
关键字：激励；需求；岗位种类；职位层级
引言
本文同时从企业内部的岗位种类和职位层级两个维度出发，把激励对象放在二维的图表中进行分析和探讨，最终结合人力资源管理模块较为系统地设计了一个针对企业内部不同岗位、不同层次人力资本所有者的激励系统。这样的激励系统能符合企业个性化管理的趋势：即不是一刀切地对所有员工采用同样的激励设计，而是有针对性地具体情况具体对待。
第1章 绪论
员工激励是企业管理的一个永恒话题，是使企业保持其竞争力并持续发展的关键因素。设计激励系统要注重从“以人为本”的理念出发，结合企业实际，通过合理化的制度体系规范员工的行为、激发员工的积极性，实现管理的标准化和人性化之间的平衡，从而形成有序管理和有效管理相结合的长效机制。
第2章 国内建筑行业企业激励系统改进的具体建议
2.1基于岗位与层级划分激励系统的依据
赫兹伯格提出的“双因素理论”，将激发动机的因素区分为激励因素和保健因素。我们在制定激励政策时，既要注意因员工工作内容不同所产生的激励因素差异，又要注意因员工在企业中所处层级不同所产生的保健因素差异。一方面，对岗位种类的划分可以对从事不同工作内容的员工实现有针对性的激励，另一方面，对工作层级的划分有助于区分处于不同层级的员工的需求差异，从而有针对性地满足员工需求。因此，只有兼顾员工所处岗位和层级的差异性，才能使员工感受到真正符合自己需求的鼓励而不断成长，并在工作中发挥其最大的潜能。
2.2制定以岗位种类为基础的激励系统
2.2.1划分工作岗位类别
按照工作内容和工作性质相近的原则，将国内建筑企业中涉及众多专业领域的岗位种类归纳为三大序列：操作类，专业技术类，职能类。
我们对部分建筑企业的工作内容进行划分和归类后，最终得出如下岗位类别图。
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图2-1：岗位类别图
2.2.2将不同岗位的考核结果与激励制度相结合
（1）操作型岗位：短期薪酬激励为主，辅以健全的福利待遇和组织关怀。
由岗位类别图（图2-1）可知，操作型岗位员工包括企业的行政文员以及后勤服务人员，其中后勤服务人员占绝大部分。操作型岗位的人力资本含量较少、产出小、劳动的可替代性较强，劳动力市场供给充足，加之其劳动成果可以被较为准确地计量，所以监督成本较低，进而采取短期的不低于市场水平的薪酬激励就能有效调动其积极性，并可将员工上一年度考核结果作为下一年度工资调整的重要依据。同时，还要严格按照国家的法律法规，建立健全企业基层操作型员工的福利待遇，使五险一金等基本保险、福利落实到操作型岗位员工，给予他们稳定感。
同时，操作型岗位员工由于其工作内容的简单重复性和工作职级的基层性，更需要得到组织的认可和关怀。因此，对企业的操作型岗位员工应重视关怀激励，打造“家”的感觉，以提高其对企业的忠诚度。比如，对基层员工适时地给予夸奖和赞扬，鼓舞员工的士气；节假日举办各种活动等来丰富员工生活，增进员工对企业的感情等等。通过这些关怀激励，使得操作型岗位员工对企业有明显的归属感。
（2）专业型岗位：由工作成果引导的短期激励和个性化的职业发展长期激励相结合。
在企业的岗位类别图（图2-1）中，专业型岗位员工包括：市场及公关人员、工程专业技术人员和采购人员等。由于专业型人力资本的形成需要较大的教育、培训等方面的资本投入；他们的价值更多地体现在劳动的智慧性和创造性上，可替代性较弱；同时，他们的劳动往往以脑力劳动为主，因而难以监督。所以，企业中对待专业型岗位员工不可以采取“压榨”的方式，要用工作成果来调动专业人员的积极性，同时依照专业人员的个性取向来设计职业发展通道，使其不断为企业创造价值。
专业型岗位员工的薪酬激励模式一般为“月薪+奖金+补贴+福利”。在月薪部分，公司全员一般采取的是统一标准，依照每个员工的所处职级和上一年考核结果决定月薪；在奖金部分，专业型岗位员工的奖金将直接与业绩成果相挂钩，实现奖金差异化，并随其绩效情况而动态变化；在补贴部分，企业可根据不同专业型岗位员工的自身特点与所处岗位，在提供保险等基本福利的同时，分别给予相关业务能力津贴、岗位津贴等。另外，对于出国工作半年以上的专业型岗位员工，一般公司还将设立专门的组织或部门，帮助出国员工解决国内家庭遇到的困难，并协助他们照顾家庭成员如老人、子女等。
另外，专业型岗位员工对知识、个人和职业生涯成长的不懈追求，通常会超过其对组织目标的追求。当企业中的专业型岗位员工从感情上认为自己仅仅是企业的一个“高级打工仔”时，就很难形成对企业的“绝对”忠诚。所以，企业不仅要为专业型岗位员工提供与其绩效对应的薪酬激励，还可以对其实施职业发展激励。企业应在协助专业型岗位员工确定其发展方向的基础上，为其规划职业发展通道，并在职业生涯发展的不同时期给予指导和帮助。企业可引入多重职业发展通道，为专业型岗位员工提供多条平等的升迁阶梯：一条是管理道路的阶梯，一条是专业道路的阶梯。管理晋升通道可以把对管理有兴趣的专业型岗位员工逐步培养至高级管理职位，而专业发展通道可以使缺乏管理能力或对管理不感兴趣的专业型岗位员工在专业阶梯上得到升迁。多重职业发展通道既保证了对他们的职业激励，又使他们能更好发挥自己的专长。通过建立多方向职业发展路径，使专业型岗位员工既可选择发展为企业中的管理人员，也可选择发展为企业的技术专家，在企业中获得和管理人员相当的待遇、权限和尊重。这种管理机制的实施为专业型岗位员工提供了多元化的发展空间和机会，对满足其成长需求的激励作用更加明显。
（3）职能型岗位：由执行力引导的短期激励和纳入人才培养计划的长期激励相结合。
职能型人力资本的形成过程复杂、替代率较低且不易监督，是企业日常工作的支持者，这些员工工作执行力的好坏将直接影响企业内部流程的运转与效率。职能类岗位的工作贯穿于企业内部运作的每个细节，因此要以有力的短期激励保证其工作的执行力，同时还要将员工考核结果与绩效奖金挂钩，并将年度考核结果列为晋升条件之一，以此来激励职能型员工持续保持工作的积极性。
另一方面，由于职能类岗位的中层晋升通道较窄，为了保护中层职能管理人员的工作激情，公司还可以推出长期人才培养计划，旨在从中层职能管理人员中挑选出杰出者，进行重点培养，最后成为高层管理的成熟接班人。如在培养计划中规定：连续两年年度考核为良好及以上的中层职能管理人员有资格进入公司人才培养计划，并作为培养对象；已经进入公司人才培养计划的员工年度考核结果为待提高的，将退出人才培养计划。培养对象在人才培养计划中将获得免费的系统培训和负责大型项目的机会，通过专业的培训和实践锻炼，培养对象在专业知识和个人技能方面将得到跨越式的提升，自我实现和工作成就感的需要得到进一步满足，从而能持续发挥其工作动力和创造性。
2.3制定以职位层级为基础的激励系统
2.3.1划分岗位与层级对应表
国内建筑企业的员工工作按照工作岗位的性质划分，一般可分为操作类、专业类和职能类三大类别。而一般企业内部员工在每一类工作岗位的工作中，都会经历从中低层岗位职级向高层管理职级发展的职业通道。为了将这些不同专业序列的岗位称谓和职位层级相对应，使公司员工在不同岗位间进行平级调动或发展道路选择时更加便捷和容易操作，笔者将公司的所有岗位称号和职位层级进行了一一对应，最后整理出初步对应关系：岗位与层级对应表（表2-3）。
表2-3岗位与层级对应表
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表2-3中，横向代表公司员工所对应的岗位，纵向代表公司员工所对应的职位层级，标颜色的单元格是该岗位称谓所对应的职位层级。我们将岗位通用的管理称谓列在同一级公司的管理岗位中，其他中、基层级的不同称谓则放在后面各自的岗位种类里进行区分。其中，中、基层职级用阿拉伯数字表示；高层职级则用大写英文字母表示，以方便与其他层级做区分。
2.3.2对不同层级采取的激励手段
（1）基层员工：短期薪酬激励与工作规划激励
对于企业中的基层员工，生存和物质保证是他们的首要需求。所以企业要确保给基层员工发放不低于市场水平的工资，并严格依照国家法律法规，健全企业员工的福利待遇落实到生产基层一线员工。
此外，企业还可通过激励制度，依据员工的考核表现和表2-3为基层员工提供纵向职业层级晋升通道，以保持基层员工的工作积极性。对于特别优秀的基层员工，企业可以实际情况，为员工提供跨岗位种类调动的横向发展通道。
（2）中层管理员工：以绩效考核为主的薪酬激励与晋升空间激励
对于企业中的中层管理人员，企业除了给予发放工资外，还要加强对这些中层人员的考核，以此来激励他们持续为企业创造价值。比如，可以为中层管理员工设置与考核结果挂钩的年终奖金，并为其发放职务补贴，来体现企业对于他工作的评价和赏识。
同时，为了持续激励中层员工的积极性，企业除了为已达到晋升条件的中层管理人员在表2-3中提供晋升通道外，还要为那些已具备晋升职级条件、但暂时因客观因素无法提拔的中层员工设置人才储备制度和培训激励，如上文中提到的人才培养计划。
（3）高层管理员工：以长期激励为主的薪酬激励与自我实现激励
企业的高层管理者和经营者处于高级需求阶段，应当获得企业的控制权和部分剩余索取权。部分企业除了为高层管理人员提供“基本工资+职务补贴”的短期激励外，还要为高层管理人员设置了“年薪+奖金+退休金”的长期激励制度。在西方，退休金制度是对企业经营者到达一定年龄退出工作的一种保障。高额退休金也是避免“59岁现象”的一种有效方法，高层管理人员为了在退休后能获取较高的退休金，就会在经营管理中尽量地规避机会主义行为。
由于高层管理人员多是具有差异化的个体，喜欢承担具有挑战性的工作，具有强烈的自主性，其劳动过程较难监控，劳动成果较难衡量，所以在知识经济时代，企业应尽量为高层管理人员提供一种自主、舒适的办公环境，制定合理的工作目标，既满足其自我实现的高层次需要，又使其工作效率得以提升。
另一方面，工作本身的激励力量还来自于工作本身带给高层管理人员的权力激励。高层管理者参与企业重大决策的制定并且履行管理企业的职能。高层管理人员不仅拥有剩余控制权，而且还拥有特定控制权。特定控制权指企业家的经营控制权，包括日常的市场、采购、聘用等权力。企业可以通过衡量高层管理人员的贡献大小和付出多少，为其提供一定的控制权作对应回报，其激励的效度和强度取决于高层管理人员的绩效和其所获得的控制权之间的关联性。特定控制权使高层管理人员感觉自己处于重要地位，在精神上得到了满足，且能在行使特定控制权之后从企业中得到一定的剩余索取权，从而激励高层管理人员的异质型资本得到更大的发挥。
2.4基于岗位与层级划分的激励系统与人力资源各模块的结合方案
我们最后可以通过将基于岗位与层级划分的激励系统与人力资源各模块相结合，制定出针对企业实际情况的激励办法，形成长效机制。激励办法可以岗位与层级划分为依据，围绕薪酬、岗位、培训和职业发展等模块对员工进行激励。
比如，薪酬模块中，将员工考核结果与绩效奖金、工资和福利挂钩，并对出国工作员工和高层管理人员提供特殊福利，此模块中的激励模式为长期激励与短期激励、物质激励与精神激励相结合；岗位模块中，公司主要根据公司战略需要、员工绩效考核结果和员工个人意愿进行人事调整或调动，激励方式主要为长期激励；培训模块中，公司根据员工岗位种类与层级的不同，依据考核结果为员工提供不同的培训机会，激励方式以长期激励为主；职业发展模块中，公司将根据公司发展战略和员工绩效考核结果，为员工提供标准的职业发展通道，对于考核成绩好的中层管理人员和高层管理人员还将提供特殊职业发展通道、岗位储备或特殊奖励，激励方式为长期激励与短期激励相结合、物质激励与精神激励相结合。
综上，通过将基于岗位与层级划分的激励系统与人力资源各模块相结合，一方面把针对于企业内不同岗位与不同层级员工的激励系统落实到规范的公司制度中，另一方面使企业管理对员工的激励作用既来源于工作考核而又作用于工作效果，最终形成了以岗位与层级划分为基本思想、以公司人力资源管理为制度保证的全面激励系统。
第3章 结论
本文通过C企业激励系统的研究，为国有建筑行业企业如何针对企业自身的情况来构建激励系统提供良好的借鉴方法和思路。本文运用了赫茨伯格的“双因素理论”、不同岗位人力资本理论和不同层次人力资本主导需求理论对具体企业的激励系统进行了研究，同时从企业内部的岗位种类和职位层级两个维度出发，把激励对象放在二维的图表中进行分析和探讨，最后结合人力资源管理模块较为系统地设计了一个针对企业内部不同岗位、不同层次人力资本所有者的激励系统。
然而企业中的激励模式不是一成不变的，在不同的发展阶段企业有不同的矛盾和特点。我们今后对具体企业的研究中，还要根据企业生命周期的特点，进一步讨论如何采取积极的激励措施，使企业实现可持续发展。
参考文献
[1]周新芳，“健全我国企业人力资本激励机制研究”，《湘潭大学硕士学位论文》，2008年.
[2]刘满平、梁桂全，“知识型企业人力资本流动的模型及激励策略分析”，《中国软科学》，2002年第1期.
[3]李严锋、麦凯，《薪酬管理》，（大连）东北财经大学出版社2002年3月，第56-60页.