潘美霞
国网吉林省电力有限公司通化供电公司
[摘 要]随着电力体制改革不断深化，大数据、物联网、人工智能等信息技术的迅猛发展，电力企业对传统财务管理模式进行改革和升级成为必然，现代化财务管理模式的建立，需要利用信息技术对业务流、资金流、信息流等流程进行优化和数据共享，从而必然要求打破专业壁垒，促进业财深度融合，将价值管理传递到价值链各个环节，提高企业核心竞争力。基于此，本文分析电力企业在业财融合中存在的难点，以及打通业财链路的有效对策，以供参阅。
[关键词]电力企业；业财融合；有效对策
一、引言
近年来，电力企业主动适应内外部形势变化，推动管理转型升级，提出了资金管控优化提升、多维精益管理体系变革等重要举措，这就要求我们要促进业务和财务的深度融合，跨部门流程贯通，跨专业数据共享，以数字化运营、智能化管理驱动企业经营管理变革和转型升级。
二、业财融合难点分析
当前制约电力企业业财融合的主要问题体现在两个方面：
一是业务财务协同效应较差，在职能划分的组织模式下，业务、财务部门仍作为企业内部相对独立的部门，有着各自的业务流程、职能分工和考核指标，各部门更关注自身的职能和目标，财务期望通过业财融合加强对业务的事前、事中管控，这些与业务部门自身的目标不一致，并增加业务部门工作量，致使业务人员对财务的协同积极性不高，甚至会产生抵触情绪。
二是业务与财务的信息传递存在阻隔，电力企业各类信息系统或模块繁多，最初各业务部门以及财务部门是以各自工作开展来选择和设计信息系统的，业务信息不能实时自动生成财务数据，财务数据也不能追溯到业务信息，信息孤岛现象较为严重。
三、打通业财链路的有效对策
(一)优化业务流程，贯通业财信息通道
在营财协同方面。
电力企业面对电费回收方式众多，人工销根风险高，“银、财、营”对账自动化程度不高等问题，应当建立“统一交费服务平台”作为统一接入平台，采用“总对总”方式与各收费银行银企直连，汇总各方交易数据，统一清分，统一结算；通过对营销系统、各收费渠道、统一交费服务平台、财务管控等系统进行改造升级，在业务对账、资金对账时增加对账统一标识及匹配功能，实现电费自动匹配、自动一、二次销根、自动完成“银、财、营”对账，将电费应收、实收和营销、财务账务处理提升为系统化的程序操控，提高营销和财务专业的协同水平。
在支付融合方面。可以按照不同支付业务类型，从申请侧到支付侧、业务端到财务端，开展支付业务全流程梳理，按照业务流程再造、重构账户体系、安全策略嵌入三个步骤，以付款订单为载体，以原始凭证电子化、发票自动识别、供应商同源管理、分级授权审批、内控规则校验等为控制手段，实现支付业务全程在线流转，消除人为干预风险，促进财务系统与业务系统信息集成和共享。
在法财融合方面。面对合同订立与财务预算、招标采购及资金支付在各自系统操作实施，数据信息互不共享，存在合同内容与前端信息不符，合同履行中未严格依据合同约定付款等情形，应以经法系统与ERP、财务管控等系统信息优化集成为突破口，开发应用合同金额与预算的强检验、系统间信息交互、履行信息查询功能，合同起草时，经法系统调用财务预算进行“预算强控”；支付发起时，财务系统调用合同信息进行“合同强控”，实现法财深度融合、关联强控，根除无预算超预算签订合同、补签倒签合同以及合同履行监督缺失等痼疾。
(二）设置价值管理岗位，强化业财协同
仅通过业务系统集成和管理流程贯通，难以完全消除业务壁垒和解决空转、自转、推诿、内耗、摩擦等问题。电力企业需要在各部门设立价值管理岗位，制定各价值管理岗位工作内容和职责，将成本、价值管理理念贯穿到生产、建设、运行、营销等各项工作中，直接横向推动部门之间成本、价值、财务、信息与业务条线的协同，纵向推动管理部门与业务一线协同，以保证各环节业务流程合理、业财信息集成，避免业务管理与成本降低、价值提升管理的脱节现象。
四、结束语
业财融合是一个持续改进的过程，伴随着科技的不断创新，业财融合也将不断深入耦合，只有紧跟时代步伐，不断进行管理创新，才能使企业健康持续发展。
参考文献：
[1]郭永清.河北联通的业财融合实践[J].财务与会计，2017（06）
[2]曹翠珍，张敏.基于财务共享的企业集团业财融合机制[J].商业会计，2019（11）