刘海峰
中国华腾工业有限公司 100080
摘要：现在社会发展比较迅速，国际工程项目逐渐复杂化和大型化，对承包商的要求越来越高，提出较高的资质要求。国际工程项目有较大的的资金投入，超出了很多企业的资金和风险承受能力。企业对大型的项目承接，大多采用联营体形式承建，增加市场竞争力，分担风险，利用联营体管理模式实现自身发展的目标。
关键词：国际工程承包；联营体；管理模式
项目联营体逐渐成为国际工程承包的重要模式之一，承包建筑企业结合多家企业的资源，提高企业在国际工程中投标的竞争力，提高资金和风险的承受能力，避免企业之间恶性的竞争。承包建筑企业和优秀的承包企业采用联营体的形式参与到项目的执行中，有利于我国承包建筑企业走向国际高端市场。
1国际工程承包中的联营体的形式和发展趋势
现阶段，联营体主要有两种形式：紧密型联营体和松散型联营体。紧密型联营体是多家承包建筑企业投入一定的资金和管理人员，根据各自公司的贡献确定股份占有比例，成立一家项目公司，直到项目结束。紧密型联营体有清晰的经济关系，能够发挥联营体的优势，但是在管理上就会存在问题，要处理好联营体内各个承包商之间的关系[1]。松散型联营体是承包建筑企业各自负责项目的部分内容，承担利润分配，在项目承包运行的过程中产生的矛盾较少，方面管理，但是没有充分发挥联营体的优势，存在重复管理机构。
国际大型工程的管理采用联营体的管理模式，实现内部和外部的密切配合，管理好工程建设各方关系的沟通、相关数据的整理和文档的保存。紧密型联营体逐渐成为国际工程项目承接的主要方式，能够整合各方资源，协调企业之间的利益，最大程度的发挥联营体的优势，促进企业之间强强联合、优势互补，促进企业的建设发展。
2国际工程承包中的联营体管理模式
2.1国际工程承包联营体的组建
联营体在组建的阶段要选择合适的联营体伙伴，确定联营体新协议和组织等问题[2]。联营体的组建要以前策划好联营战略分析，对涉及的承包商企业都要有一定的利益，平等的协商，同时在组建的过程中要注重企业之间文化的差异，对于新成立的项目公司制定新的管理机构，健全管理制度。国际工程承包联营体的组织机构大致相同，只是存在称呼的不同，以合同型联营体的组织机构为例。
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图一；国际工程承包联营体组建结构图
2.2联营体内部管理原则
联营体内部管理中合作伙伴要互相的信任，提高企业之间的信任度，就有效的提高了项目建筑的质量和效率；尊重合作伙伴之间存在的文化差异和能力差异，在项目运行的过程中求同存异，相互借鉴、取长补短，促进各个企业共同进步和发展；加强企业之间的沟通和交流，理解企业追求的利益目标。在项目运行中要增加合作伙伴之间的交流，消除互相之间的猜疑，制定合理的监督管理机制，提高联营体的效率；联营体之间的企业要共同承担责任，面对困难共同想解决办法，克服困难，联营承接国际工程项目的过程也是一个相互学习的过程，借鉴优秀企业的管理模式，提升自身企业的综合能力，逐渐迈向国际高端市场。
2.3联营体内设备和材料的管理
联营体内按照各个企业的股份比例进行设备的投入，按照约定进行设备的配置，根据国际工程项目实际运行中的需求投入设备资金，做好设备配置计划[3]。联营体对设备的采购和使用要制定完善的管理制度，根据设备的实际价值确定决策对象，严格规范采购的权利，其他任何工作人员不能越权采购和使用。设备的使用要严格按照要求，相关监督部门要在施工的过程中进行严格的监督管理工作，避免造成重大机械设备事故。联营体内要对施工相关材料进行管理，对于材料的采购要做好材料的核算、具体收发、领退的使用情况做好详细的记录；保证材料的质量，严格按照合同上材料质量的标准进行采购，保证工程项目的质量安全。
2.4联营体内部人员的管理
联营体内有各方企业的管理人员，他们的工作方式和思想观念存在差异，要加强工作人员的沟通交流，提高工作的效率。联营体对于工作人员的管理，要加强技术人员的教育培训，提高技术人员专业知识水平和业务能力，同时提高整体工作人员的安全防范意识，避免发生安全事故。另外，联营体要提高各企业管理人员和雇佣人员对联营体的忠诚度，实现自己母公司和联营体组织的共同发展。
2.5联营体风险管理
首先，联营体在组建时要慎重的选择合作伙伴，对合作伙伴的综合能力进行评估，包括资金承受能力、企业信誉、经验、实力等多方面考虑。然后签订联营体责任明确的协议和公平的工程合同，在工程项目运行中按照合同的规定进行实际操作，避免发生纠纷。最后，联营体的组建承接国际工程项目，要加强建立内部良好的关系，保证联营体的正常运行。
2.6联营体加强合作伙伴之间的学习，提高自身综合能力
联营体在项目运行的过程就是各方企业互相学习的过程，要加强伙伴之间的管理经验和先进技术之间的学习，提高自身企业的综合能力，更好的建设国际工程项目，提高建设的效率和质量水平。现在国际各行各业的竞争都比较激烈，联营体的建立，对各方建筑企业提供一个好的学习平台，借鉴国内外的优秀建筑企业管理模式和技术，增加企业内部资源，提高自身的竞争优势。但是企业在联营体内也要保护自身的商业机密和竞争优势，保护企业的利益。我国建筑企业面临世界的竞争，要积极的参与到国际工程承包联营体，学习他们先进的经验，改变传统思想观念，提高自身竞争力，直接走向国际市场，促进我国建筑行业的进步和持续发展。
结束语：本文笔者介绍联营体的发展形势，通过对联营体的组建、内部管理原则、设备和材料的管理、内部人员的管理、风险管理、加强合作伙伴之间的学习，提高自身综合能力进行探讨，希望对国际工程承包中的联营体管理有所帮助。
参考文献：
[1]管宏梅, 孙万启, 隗京兰,等. 国际工程承包中的联营体管理模式[J]. 国际经济合作, 2018, 000(001):92-95.
[2]华梦圆, 吴恭钦. 大型国际工程联营体项目沟通管理研究——以卡塔尔大型供水工程E标项目为例[J]. 工程经济, 2018, v.28；No.242(05):23-26.
[3]郭小菱, 姚雪, 赵振宇. 全球顶级国际工程承包商市场集中度及竞争强度[J]. 土木工程与管理学报, 2019, 036(001):143-149.