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摘要：近年来国企改革进程不断加快，国有企业处于国资混合所有制改革、信息技术创新、金融和资本市场持续活跃等重大历史机遇叠加的改革发展期，对于高层次人才的需求越来越迫切，企业的人才队伍的培养建设也面临着前所未有的挑战。企业作为市场经中经营创新的主体，拥有人力资源竞争优势是在激烈的市场竞争中实现可持续发展的根本所在，人才储备建设显得尤为重要。本文针对国有企业人才梯队建设培养方式进行了探索与研究。
关键词：国有企业人才；梯队建设
一、人才梯队建设的意义
人才梯队建设是实现人才兴企战略的必然要求，建立一支结构合理、数量充足、素质优异、层级分明的人才后备队伍，以减少各级人才流失给国有企业带来的风险危机，实现人才与企业发展共赢。
1.防止管理断层。加强人才储备，做好不同层次的人才梯队，形成继任者的人才源泉，当某个职位由于公司业务变动、任职人员提升、退出等原因出现空缺时，公司可以从人才梯队中选择合适人选接替这个位置，而被选择人的职位又可以从梯队中的下一层级中选择合适的人接替，确保不会出现管理断层，规避人员变动给企业带来的风险危机。
2.降低人工成本。人才的频率流失会大大增加公司成本，削弱公司的凝聚力，通过帮助员工实现职业目标，实现自身更高层次的自我价值，能够稳定和激励职工队伍，提升员工的忠诚度；
3.合理配置人力资源。设计员工发展通道，形成人员合理流动的机制，使人岗匹配、人尽其才、人尽其用，重视发挥员工所长，做到人才高效管理和使用，最大化开发人力资源潜能，使企业人力资源成为企业持续发展的人力资本。
二、人才梯队的选拔
1.建立人才梯队资源池
梯队资源池的建立既要立足于现状，也应着眼于未来。通过对企业未来业务规模、人力需求、人工成本、盈利水平、投资回报等因素的科学分析，有的放矢的设立梯队资源池建设目标，细化各项要素的入池标准。例如：
表1 XX岗位人才梯队资源池入池标准
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当符合入池标准的人数超过资源池人数上限时，可以通过适度提高准入标准，控制资源池人数规模，同时还可促进提升资源池人才整体水平，发挥竞争机制的激励作用。
2.建立岗位胜任力素质模型
建立岗位胜任力模型，明确各岗位任职资格标准是梯队人才选拔、评价、培养的基础依据。构建胜任力素质模型的办法是以明确企业战略为核心，以岗位分析与标杆结合的形式，自上而下的建立模型。
1.应首先要对企业的中长期战略规划目标、经营策略以及愿景、使命进行了解，分析企业的核心竞争优势以及企业对内部人员的整体要求。
2.岗位分析。传统的分析更多以岗位本身为中心，强调岗位的职责，忽略了人的因素；在以人为本的理念下，要强调为了更好完成工作，任职者需要具备哪些技能，将员工能够卓越地完成工作所表现出来的可观察、可衡量行为化特征进行描述。
3.比较法。通过对高绩效员工与低绩效员工之间的行为差异，充实岗位胜任力特征。有具体的行为做依据，归纳出的胜任力素质更能贴合企业实际。
4.行为事件访谈法，是由关键事件技术基础上发展的一种访谈技术。通过对绩效优秀人员的访谈，收集其在若干成功以及不成功的典型事件中的具体行为等详细信息，发掘其认知能力、人格特质、动机等深层次的素质特征。
5.标杆法。借鉴行业内标杆性企业已成熟且通用的的胜任力素质模型，应结合自身业务特点取其精华，逐步完善胜任力素质模型。
3.人才素质测评与选拔
建立胜任力素质模型后，就要通过对人才的测试评价，选拔出岗位最佳任职者或接班人。可根据不同的目标能力选取不同的测评工具
1.迈尔斯布里格斯类型指标（MBTI）
迈尔斯布里格斯类型指标是最广泛使用的人格框架之一，MBTI把性格分为4个维度，每个维度上的包含相互对立的2种偏好，个体区分为外向的或内向的、领悟的或直觉的、思维的或情感的、判断的或感知的，形成八种个性类型。人格类型和环境类型越匹配，人和职位的合适程度就越高，员工在岗位上才能发挥最大的效益。
2.管理评价中心法
对中高层管理者在模拟情景下参加测试并做出决策，以便于对被测评者的表现作出评价。模拟任务可采取
（1）文件筐练习，要求被评价者面对一大堆的报告、备忘录、来电记录、信函以及其他资料，做出适当及时处理；
（2）无领导小组讨论，是参加讨论的成员达成一个小组决议的过程。在此过程中对每一位小组成员的人际关系技巧、群体接受度、领导能力以及个人影响力作出评价判断；
（3）情景模拟，可就工作中实际发生问题或模拟一个工作场景，让被测评者给出解决方案，从而对被评价者的决策力、表达力、应变能力进行有效直观的判断。
3.360度测评
通过设计发放测评问卷的形式，将各方对被测评人的评估意见转化为具体分值表现出来。在问卷设计上，要确保评价内容与公司的战略目标、企业文化、工作业绩、工作方法、深层次的个体特征等密切相关，使得评价结果客观、全面、准确。
三、人才梯队建设的培养
1.导师帮带
充分挖掘企业现有培训资源，建设形成了解行业现状、精通专业知识、传导企业文化、关注未来发展的培训导师队伍，通过以老带新、以新促老，真正把企业内部培训从课堂上拉到管理、生产、经营一线，发挥管理、技术核心人才的传帮带作用，促进青年职工技能提升和岗位成才。
2.轮岗交流
轮岗交流既适用于基层员工了解工作流程，增进岗位之间的沟通理解，提升工作效率、改进工作方式，同时也适用于领导干部，解决、规避管理运营中的容易滋生的问题。对重点岗位上任职较长的干部员工，轮岗交流一方面能规避廉洁腐败问题，另一方面也能有效防止“山头主义”现象的滋生。
3.助理见习
助理见习制也被看成是关键岗位继任计划的一种，或者是员工向上一级职位晋升过程中的试用制度。一方面可以使员工提前介入，负担一定的管理职责，同时可以考察其是否具备担当一名管理者的潜质和能力。
4.挂职锻炼
选派各类人才上挂、下派或平行地交流锻炼，让管理者通过身份、角色的转换和不同岗位的锻炼，成长为能干事、干成事的多面手。基层人员上挂到机关，不仅能提升眼界、开拓思路，还可以将基层实际与机关工作紧密结合，为管理献计献策；在国企中，基层经历已成为选拔任用干部的必要条件，机关员工下派，既是充实基层工作力量、贴近基层实际的一种有效途径，也有助于在一线培养各类实用人才，同时对于员工个人，也积累了丰富基层工作经历，为自身职业发展打下基础。
参考文献
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