华润置地（烟台）有限公司 山东省烟台市 264000
摘要：大型的商业项目，较普通的住宅或写字楼项目，具有合同标的额大、涉及的机电专业多、招商引起的变更多、不易实现标准化的特点，所以，大型商业项目成本管控上的难点更多，下面从几个方面，对商业项目的成本管控做个详细的阐述。
一、立项阶段
1、前期设计阶段，做好前期条件的摸排
项目立项阶段，切实做好前期条件摸排，不走形式，把《摘牌调查表》、《规划消防地方条件调查表》、《规划设计条件调研表》、《前期市政条件调研表》等切实落实清楚，调研表不能走形式，要切实落实清楚调研表中的每一个条款，为后期目标成本的测算及设计方案做好铺垫。
对于大型商业项目，尽可能争取地方政府的扶持政策，在地方政策允许的情况下，尽可能争取配套费用等各方面的政策优惠。
2、开发取证阶段，做好计划，各个突破
A、系统筹划、计划先行：方案阶段，做好策划；
B、抓住难点、重点突破：沟通住建局待施工证取得后启动消防报审；
C、充分沟通、推心置腹：争取理解，提高审批效率；
D、明确核心事项，紧盯核心人物，蹲点落实。
3、做好开发计划。
明确开发各个重要节点的开始时间和完成时间、明确主责部门、明确责任人，计划做好后，各部门签字，作为后期考核的重要依据。
二、方案及设计阶段
1、设计方案阶段，前期方案阶段便最大可能增大餐饮铺范围，并同商管会签范围图，提高能做效率及减少开业前拆改的风险。
2、商业餐饮预留燃气孔洞，后期可直接进行管道施工，不破坏防水，不宜漏水。
3、图纸及变更图纸的下发严格按照制度及流程进行管控：电子版图纸先行，设计部门组织项目部、合约管理部、咨询公司及施工单位集中进行图纸审查，审查无误后晾晒蓝图并下发，所有的下发的蓝图均做好图纸台账。
4、设计阶段，提前让战采集采单位深化设备选型
设计阶段，提前让战采集采单位介入设备选型工作，可以极大程度的减少设备选型错误造成的设计工作的反复，也可以减少战采外选型节约成本。
5、设计图纸的及时性
设计图纸出具的时间，必须进行严格管控，招标图纸尽可能的和施工图纸保持一致，如果不一致，后期的变更不可控，同时也增加合约部的计量工作。如果施工图纸和招标图纸确实无法做到一致，那么也应该把招标图纸的深度尽可能深化，减少后期的变更工作。
6、目标成本的测算
目标成本的测算，应真实的反应整个项目的真实情况，另外目标成本的科目要合理，不能出现漏项的情况，不瞒报不漏报，每一项费用要经过对接各个部门可能发生的真实费用，不多报也不少报。
三、招标采购阶段
1、大型设备执行战采或集采
电梯设备、冷水机组、空调末端机组、风机盘管、风机、LED显示屏、水泵、冷却塔等大型设备，建议由集团进行集中采购，集中采购可以减少各个城市公司招标的工作量，也可以在很大程度上降低采购成本。
2、要去招标图纸达到可以计量的深度
招标图纸如果和施工图纸不一致，则要求招标图纸的深度，要求必须达到可以计量的深度，否则后期图差不能计量，故只有招标图纸达到可以计量的深度后，方能启动招标计量工作。
3、总包采用模拟清单的情况
针对总包招标，大部分采用模拟清单的方式进行招标，故招标结算对清单的编制工作要求更加严格。
A、首先，要确保清单不漏项，尽可能减少后期清单外的项目的认价工作；
B、其次，要根据以往项目的经验，把清单工程量预估的尽可能准确；
C、第三，要关注消防新规范下发后，消防工程中的消防电、消防水和消防通风工程较老的消防规范，有很大的变化，所以消防的工程量指标不能参照老的项目指标核算，一定要考虑新消规的影响，否则很可能会造成后期的重计量超合同金额比例偏大。
D、拆改项目
因为商业项目后期因为招商的原因，拆改的工作量较大，为了避免争议，拆改工作要提前列入清单，提前约定拆除清单的计量方式，同时对于主要材料，要提前预定号重复利用率及报废方式等细节问题，规避审计风险。
4、总包及其他专业分包团队一定要有大商业的施工和管理经验。总包的管理水平和施工水平，决定了一个项目施工质量和施工节奏，有经验的施工团队，可以合理有效的利用施工组织措施，在保证质量的情况下加快进度。对于消防专业分包单位，一是要求要有商业项目的施工管理经验，二是要求施工单位要有较强的消防验收能力和消防验收主管部门有较强的沟通能力，只有保证了这两点，才能确保消防验收顺利通过。
四、施工阶段
1、开工必备条件：开工前开工手续办理完成
施工许可证要及时办理，确保开工前施工许可证办理完成。
2、变更结算及时率
首先，设计变更和工程变更，超过一定额度（例如5万元）要经过城市公司决策后，才能审批流程，经办人必须在“审批单”第一栏中详细写明“变更原因、变更范围、变更内容”及附图等必要的附件。审批完成后及时下发给施工单位，施工单位按照变更图纸实施，实施过程要有监理、项目部及合约管理部对变更进行现场确认，实施完成后，施工单位申报变更结算资料，经过监理项目核实无误后报合约管理部变更结算审核，审定金额如果与变更审批阶段的金额差异较大，要做出合理的解释说明，最终上线确认结算金额，整个变更结算过程不得超过30天。
其次，要求变更结算要一单一结，要求施工过程中，变更不得挤压或者瞒报，也就说变更不得后补，预期30日不上报的，一律视作施工单位放弃变更索赔的权限。
最后，所有的变更要及时做好台账，便于督促和监督各部门及时跟进。
3、合同付款
要求所有合同的付款，尽量按照进度节点来进行支付，例如结构达到正负零节点时，可以支付地下结构的75%，主体结构封顶后节点，可以支付主体结构的75%等等，这样更加便于对施工单位的进度进行把控。
4、成本动态应及时维护更新
成本的每一个变化，要及时维护到动态中，确保动态及时的反应真实的成本状态，这样我们可以及时的发现成本超级的情况及时的采取纠偏措施。
5、动态超目标成本后，要及时的纠偏或预警
6、开业前150天红线外市政工程接入完成。市政接入工作需要进一步前置，工作提前对接，电力、燃气、自来水、热力等各个专业提前设计并合图，避免错漏碰缺情况的发生，同时施工时交叉作业流程要尽量提前测算，避免交叉作业造成的破坏及返工。
7、管线综合，最大化的利用BIM先进技术，并确保BIM不是走过场确保实实在在指导施工。
8、整个施工作业流程，要实现精益化管理，注意细节，争创优质工程。
五、结算阶段
1、结算要及时，一旦合同内容实施完成并验收通过，合约管理部及项目部应及时督促施工单位及时上报结算资料，合约管理部在收到结算资料后，及时对结算进行审核核对，争取一单一结率100%。
2、合同结算完成后，及时把动态进行维护；
六、后评估
商业项目开业后半年到一年内，要完成商业项目后评估，对整个项目管理过程中的先进的合理的经验进行总结，对不足和教训进行反思，然后用于新的商业项目中去继续实践更新。老项目的经验和教训，都是十分宝贵的资源，可以指导新的项目，少走弯路。
七、前置思维
前置思维，是全过程管理的一个非常重要的思想理念，包括策划前置，调研前置，规划前置、方案前置、设计前置、成本前置、项目管控前置等全过程的前置。前置思想，至关重要。
八、加快开发节奏
一般商业项目的开发周期为26-30个月，这个周期相对瞬息万变的市场情况普遍存在过长的情况，因为开发周期过长，会造成招商工作的反复，除了增加招商难度造成招商成本增加外，还会造成商业后期交付前大批量的拆改变更，从而造成变更率的大幅度上升，开发周期和招商变更是成正比例增长的，例如，开发周期18个月的商业项目，招商引起的变更占总变更的比例为5.4%，而开发周期26个月的商业项目，其招商引起的变更占总变更的比例就达到了30%以上，因为开发周期过长，市场情况随时变化，租户退铺的比例很高，所以拆改的变更费用也随之增加。
所以，在保证施工质量的提前下，加快开发节奏，是节约成本的有效措施。
以上是大型商业项目开发过程中，需要注意的一些细节的叙述，当然，叙述的面还不够全面和细致，篇幅有限，后续会对每一项深入阐述，此处不再赘述。