天津泰达投资控股有限公司
摘要：传统全面预算管理模式将压缩成本视为中心内容，主要通过节约开支与扩大销售促使企业增值，制约着企业市场竞争力的提升。城市燃气企业若想真正实现可持续发展目标，在竞争愈加激烈的经济市场上脱颖而出，必须对传统全面预算管理方法进行革新，通过构建制度机制、提高信息水平等方式促使其作用发挥。
关键词：燃气企业;全面预算;财务管理
1城市燃气企业经营介绍
城市燃气企业的经营其实并不复杂，从其营业范围来看，一般包括供应天然气、提供管道安装、销售燃气具以及进行服务咨询等业务。这些业务也构成了一个燃气公司最主要的利润来源点。而其成本往往不外乎于购气成本、施工成本、材料设备成本、管理成本以及折旧等。从大的结构性上看，燃气公司前述收入合与各项成本合的差值就是企业的利润。从单项业务上看，燃气公司主要还是赚取增值部分，以维持企业的日常运作。比如，天然气买进卖出，从中就可以赚取差价。该部分业务是燃气公司最主要的利润来源点，一般占到公司利润总额的50%以上。当然，燃气的输送是一个比较复杂的问题，涉及到运行管理、安全管理等一系列问题。燃气安装包括两个方面，一方面是市政管网或者门站等基础性建设，另一方面是终端用户户内的配套。前者投资最终以折旧的形式计入企业运行成本，而用户端的配套，目前以用户自己掏钱为主，燃气公司会根据用户的实际工程量给出报价，这里面可能含有一定的利润。燃气使用是一个持续性的事情，用户主对设备的安全稳定性往往考虑较多。燃气公司一般会与用户签订一个合理的维保期限，在该期限内，公司负责免费维修保养。但过了这个期限后，燃气公司也会按照相关标准进行有偿服务，这部分服务收入也是成熟型燃气公司业务收入的重要组成部分。
2企业经营中存在的问题
2.1员工竞争意识不强
燃气行业目前以特许经营模式为主，需要政府授权，一个区域内往往只有一家或者个别几家燃气公司，具有寡头垄断性质，这就导致了竞争的不充分性。员工容易满足于现状，得过且过，若不实施有效的考核措施，容易形成懒散局面，缺乏竞争意识。
2.2成本控制缺乏系统性
就燃气配套项目而言，配套的毛利将直接影响企业的经营效益。每一个配套项目都会经历设计、材料采购、施工等环节。但企业并非在每一个环节都会注重成本控制的问题，很多时候，设计的人做设计的事情，施工的人只负责管理现场，在他们看来成本控制是财务的事情或者公司的事情。但其实，一项项目的最终投入能节省多少，是靠每一个环节的价值管理组合而来的。更重要的是，前后环节具有承继关系，上一个环节没有做好价值管理将直接影响下一个环节。
2.3成本对标不够
燃气公司一年下来少则做几十个项目，多则做上百成千个项目。有些项目具有一定的类似性，比如同样是市政管线，两个长度相同的工程，理论上造价应该相差不大。但是現实中，这样的类似项目，其成本总投入可能相差较大。分析其原因，固然有因项目特性不同导致的成本投入差，但更多的是内部没有一个统一的标准，成本发生较为随意。项目完工后，成本对标也没跟上。
3燃气企业提质增效的建议
3.1培养危机意识，倡导效益为先的理念
用当下比较时髦的话来说，现在很多员工心态都比较“佛系”，他们在企业里不求有功但求无过，认为只要不犯错误就不会失业。这样的员工多了自然不能激发企业的动力，企业的效益也很难有大的提升。所以，我们需要培养员工的危机意识，让他们明白不努力就会被淘汰的道理，我们可以在企业内部宣讲一些典型案例，分析外面严峻环境，让员工知道“狼来了”。不仅如此，我们还要积极营造效益为先的价值理念，让每一位员工通过自身努力提升企业经营指标。通过奖励先进，塑造典型等方式鞭策员工，还可以组织人员到行业领先企业学习取经。
3.2建立健全激励制度，严格落实考核
要想促进业务的进步，很关键的一点是调动人的积极性，而积极性的发动与企业的激励政策也很有关系。
燃气公司市场化程度比较高，气量销售、工程费收取、增值业务利润率等指标又比较好量化，公司完全可以设置不同的目标值，对达到或者超出指标的部门或者员工进行奖励。鼓励员工攻坚可难，对公司发展有特殊贡献的业务员加大激励。同样的，内部也应该健全考核机制，以计划为抓手，对于不能完成计划任务的，剔除相关因素后，严格考核。可以在公司内部施行末尾淘汰制、对于业绩不佳的员工由正式岗转储备岗、降低奖金系数等措施。
3.3强化过程管控，实行“脉络式”成本控制
工程成本的大小，直接影响着项目的利润或者后期折旧费用，正如前文所述，一个工程的最终成本要经过设计、采购、施工等诸多环节才能确定下来。所以，我们很有必要管控好每一个环节，尽量在每一个环节都做好价值管理，尤其是源头环节。笔者建议，采用“脉络式”的成本控制模式。做每一个项目之前，都应充分考虑设计的合理性，以内部会签的形式对设计方案进行审核，工程人员要加强对方案经济性的审查。方案一旦敲定，后续的材料采购、施工组织都要按照内部制度严格执行，尽量避免与预算不符的异常开支。
4城市燃气企推行全面预算管理的有效方法
4.1加大监督管理力度
第一，城市燃气企业要针对全面预算管理的执行工作加大重视力度，制定完善的岗位责任制，对员工的权力与责任进行划分，同时对全面预算编制的执行情况加强监管，确保企业各个发展环节所消耗的资金未超过预算额度;第二，针对项目资金审批，燃气企业应提高控制水平，对不同层次的员工设置针对性权限，一方面有利于避免资金乱批现象，另一方面可以保证业务活动、投资融资等工作顺利开展;第三，由于社会形态、经济市场、群众思想始终处于动态变化过程中，故而为了保证全面预算管理作用切实发挥，燃气企业应做好预算动态管理，根据社会、市场、政策、文化、思想等影响因素的变化而调整全面预算管理方案;第四，构建完善的全面预算信息反馈机制，加强企业与外界环境、企业内各部门之间的联系，基于预算指标收集价值性较高的信息进行反馈，以便对原有全面预算管理规划进行及时调整，有利于提高全面预算管理水平。
4.2建立内部管理制度
4.2.1建立预算管理体系。城市燃气企业之所以要建立或完善内部管理制度，核心原因是确保新建立的全面预算管理体系落实，若是该目标真正得以实现，各级员工的工作积极性与主动性已经必然可以得到充分调动，有利于提高全面预算管理质量。基于此，燃气企业要对平衡计分卡的重要作用予以新认识，以其为基础构建完善的全面预算管理体系，同时给予员工以正确引导，确保其能够主动参与到全面预算编制与管理工作中;另外，燃气企业要健全财务管理制度、革新奖惩激励制度、完善内部控制体系，借鉴平衡计分卡的思维维度设定，立足财务管理、客户服务、内部运营、学习成长四个维度，营造良好的工作氛围，以此促使全面预算管理应用优势得有效提升，切实提升服务质量。
4.2.2构建激励考核机制。城市燃气企业要为落实全面预算管理构建激励考核机制，将预算编制作为考核标准，将预算目标的实现作为衡量目标，通过对全面预算管理执行情况与取得效果进行分析，激发财务管理人员的工作热情，为制定与落实长期战略发展规划提供强有力支持。将全面预算管理执行成果与员工的薪资福利相结合，这是激励工作人员主动参与全面预算编制与管理相关工作的重要基础，主要原因是报酬可以显示业绩成果，与员工切身利益相关，将其作为激励考核指标，辅以奖金、表扬等物质与精神手段，可以有效提高全面预算管理质量，有利于为城市燃气企业实现可持续发展目标提供有力支持。
5结束语
综上所述，制约城市燃气企业全面预算管理质量的主要原因是监管力度不足，财务管理与奖惩激励等内部制度不健全，信息化发展水平低以及员工缺乏全面管理意识。对此，燃气企业应加大监管、执行、反馈控制力度，建立健全预算管理体系，构建完善的激励考核机制，基于信息技术全面预算动态管理系统，针对员工加强能力与素养培养，帮助其树立全面预算管理与财务风险管控意识。
参考文献
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