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浅议电力企业绩效管理的作用及绩效考核体系陈硕

发表时间：2020/10/12 来源：《基层建设》2020年第19期作者：陈硕

[导读] 【摘要】电力企业作为市场经济的重要支柱，不仅为其他电力企业提供了生产经营的基本保障，也注重自身的发展，以期更好地融入到市场经济中。

        国网冀北电力有限公司三河市供电分公司河北省三河市 065200
        【摘要】电力企业作为市场经济的重要支柱，不仅为其他电力企业提供了生产经营的基本保障，也注重自身的发展，以期更好地融入到市场经济中。因此，电力企业需要针对电力企业绩效管理的作用及绩效考核体系深入优化，这样才能帮助其得到有效的发展。
        【关键字】电力企业；绩效管理；作用；绩效考核体系
        1.电力企业绩效管理的作用
        1.1提升电力企业管理水平
        电力企业管理水平将决定电力企业的发展高度与综合运营水平。在一些中小型电力企业当中，决策者往往是电力企业的拥有者，这些电力企业管理者虽然具有一定的电力企业管理能力，但是其往往需要建立在合理科学的评价资源与依据的基础上才能够实现科学决策，而绩效管理的结果正是其依据之一。除此之外，绩效考核制度能够有效评价各种岗位的职能与定位，对于员工的工作状态也可以进行准确的评价，这样一来电力企业管理者的管理水平也可以获得全面的提升。
        1.2提升电力企业计划管理的有效性
        电力企业计划管理是实现电力企业快速发展的重要途径。在日常管理过程中，如果能够实现科学规划与计划管理，不但可以有效促进管理的针对性与系统性，同时也可以有效避免由于随意性较强而缺乏管理效果的问题。另外，绩效管理工作的陆续开展可以提升计划管理的分层管理，通过分级下放的方式将大目标分解成小目标，然后小目标由各个职能部门和个人接受并完成，从而实现小目标促成大目标的战略部署，实现电力企业发展规划的效果。
        1.3帮助电力企业发现管理漏洞并填补漏洞
        任何电力企业在发展经营过程中都不可避免地会出现各种各样的问题，包括经营理念、战略方针、内部文化体系建设以及决策针对性等多个方面的问题。在面对这些问题时，电力企业管理者与上层决策者应该结合绩效考核管理的实际需求，尽可能将绩效考核作为漏洞发现的主要依据，结合考核的结果来作好整体的规划工作，确保电力企业能够及时发现在经营过程中出现的问题并予以及时改正。相应的，组织在明确绩效考核管理的结果与目标后，也可以通过协调员工的方式来对分工进行重新规划，同时也可以对各种存在的问题进行填补，确保控制电力企业经营管理的风险，提升电力企业发展水平。
        2.电力企业绩效考核体系构建和应用
        2.1绩效考核指标的建立
        2.1.1建立考核指标的方法
        以《职位说明书》所规定的岗位职责为基本依据，通过对企业年度战略与经营目标层层分解，落实到各职能部门及每个员工。
        企业的战略目标分解一般是按照层级进行逐步划分。通过层层分解企业的战略目标，明确各部门自身的子目标，为完成这些子目标，部门需要做的工作即可作为该部门绩效考核的指标。
        目标分解过程中的关键点：
        （1）制定和分解目标是双向性。目标分解，不能是单纯自上而下的命令式的下达，否则会造成因不了解具体工作而束缚了下级的工作；也不能单纯自下而上做分解，因为下级会为了完成任务而制定更容易完成、更容易实现的目标。只有两种方式结合，才能既符合战略目标的要求、又能贴近实际情况，更好地发挥效能。
        （2）设定考核指标不能仅仅是人力资源部的工作，从企业的管理层角度讲，人力资源部在做绩效考核工作时，需要管理层的支持、需要各部门的积极参与和配合、需要员工对体系的了解与认识。
        （3）在设定考核指标的过程中，考核者与被考核者的沟通异常重要。在分解和设定目标时，考核者与被考核者务必要进行多次的沟通，使被考核者认同考核目标，让其明白设置具体考核目标的作用所在，明白如何开展、改进工作；同时，考核者在工作过程中要与被考核者不断沟通、不断辅导与帮助被考核者，以保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。
        （4）考核指标的可变性。绩效考核是一个动态的过程，设定的指标要根据实际情况及时进行调整、完善。现今企业的运营环境日趋复杂、政策亦是不断推陈出新，如果年初设定的考核指标不能与时俱进，那么就会出现“南辕北辙”的情况，无法对企业的战略目标予以有力支撑。
        2.1.2考核指标评定
        （1）成立职能部门绩效考核指标评价委员会（以下称：评价委员会），评价委员会由公司管理层，职能部门、各生产单元负责人组成。
        （2）任务比重评定流程
        1）各部门于每年2月前制订当年“任务表”；2）人力资源部汇总各部门“任务表”，报评价委员会审核；3）人力资源部组织召开年度任务比重评定会，各部门负责人根据其“任务表”对绩效考核指标进行阐释；评价委员会确定该部门绩效考核指标；4）评价委员会根据部门重要性进行比重评分。所有部门比重之和为100，各部门的评分区间为12- 16（含）；5）根据委员会比重评分结果，综合计算各部门比重得分；6）总经理批准后，人力资源部将对部门比重得分进行反馈。

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若部门有异议，提出意见（反馈后5个工作日内）；若无异议，则执行该比重。
        2.1.3确定员工绩效考核指标
        在部门绩效考核指标建立后，确定员工的绩效考核指标就相对清晰、简单了。按照员工岗位职责划分，将部门绩效考核指标分解到每个员工，并结合员工德、勤、能等综合指标，最终形成员工绩效考核指标。
        2.2考核者及权重设定
        2.2.1对于负责人的考核，考核者应由公司经营管理层、职能部门主要负责人、各生产单元主要负责人、员工代表组成。总经理占20%的权重，其他考核者共占80%的权重。
        由于职能部门的服务对象大部分是企业内部成员（如为生产单位提供支撑工作，为其他职能部门提供配合协调工作），生产单位、职能部门既可作为被考核者的同级，亦可视作被考核者的客户，由此构成了360度全方位考核。
        2.2.2对于部门员工的考核，由被考核者的部门负责人、其他部门负责人、本部门员工、员工代表作为考核者，权重分别为：本部门负责人占50%，其他部门负责人占20%，本部门员工占20%，员工代表占10%。
        2.3绩效考核周期
        由于绩效考核需要消耗很大的成本（人工成本、时间成本等），所以如果考核周期过短，会增加企业管理成本的开支；但是，如果考核周期过长，又会降低考核的准确性，不利于员工绩效的改进，从而影响绩效管理的效果。从实际情况及经验来看，职能部门的绩效考核每年进行一次，在每年12月至次年1月间进行，最为适宜。
        2.4绩效考核流程
        （1）人力资源部在考核前下发考核通知，必要时进行相关培训。
        （2）考核者根据被考核部门的述职、工作表现等，对其进行综合评价、量化打分。
        （3）汇总、计算各部门的绩效考核得分。
        （4）统计分析考核结果，报评价委员会审核得出绩效考核的总评得分。
        （5）人力资源部对被考核部门进行反馈；若部门有异议，提出意见（反馈后5个工作日内）；若无异议，则执行该考核结果。
        （6）考核结果应用（薪酬、培训、晋升等）。
        （7）考核材料归档。
        2.5绩效面谈
        绩效面谈是指在绩效考核结束后，考核者（一般是员工的直接领导）要根据员工本人的绩效考核结果，与员工进行诚恳有效的交流与评价，将员工的实际且准确的绩效表现，用正式的渠道和正确的方式回馈给他们，让员工对其绩效表现的优劣均有一个全面且正确的认识，以便其在下一个考核周期中做到更好，从而达到改善绩效的最终目的。绩效面谈是现代绩效管理工作中非常重要的环节，从管理学的PDCA（计划-执行-检查-提升）的闭环模型来讲，绩效面谈既是绩效考核的结束点，又是下一次考核的出发点。
        2.5.1绩效面谈的内容
        （1）谈工作业绩。
        （2）谈行为表现。
        （3）谈改进措施。
        （4）谈新的目标。
        2.5.2绩效面谈的效果评估
        在绩效面谈结束后，负责人应根据谈话内容、员工反应及情绪等进行反思、评估，总结此次面谈的得与失，分析员工是否真正接受绩效考核结果，以及是否愿意配合改进计划。这也是开展下一个考核周期之前必须要做的重要工作。
        2.6考核结果的应用
        （1）作为绩效改进与制定培训计划的依据。
        （2）作为发放绩效工资的依据。
        （3）作为员工晋升、培训、评优的依据。
        3.结束语
        有效的绩效考核以及管理体系对企业的发展具有重要影响，可以有效激发员工的积极性和主动性，让企业在人员上获得较大优势，有利于企业的可持续发展，因此，企业需要注重绩效管理以及绩效考核体系，合理的进行应用，充分发挥出其作用。
        参考文献
        [1]牛伟.绩效管理作用及绩效考核体系的构建初探[J].时代金融,2016,(24):322.
        [2]高文江.SZ供电局变电站绩效管理模式及考核制度优化[D].西南交通大学,2017.