邓建雄
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摘要：EPC模式下，总承包商作为总的指挥官，风险的主要承担者，充分协调、整合各方资源，将各方的利益进行统一，化整为零，从项目长期、整体利益实现的角度，降低工程建造的成本。本文基于EPC承包管理模式在建筑工程管理中的应用展开论述。
关键词：EPC承包管理模式；建筑工程管理；应用
引言
EPC（Engineering Procurement Construction）是指项目中标总承包商受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。通常总承包商在总价合同条件下，对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。
1EPC模式优势
（1）风险转移与主体责任清晰：在EPC模式下，总承包商是向业主负责的主体责任方，对所有分部分项工程承担主体责任和连带责任。业主不直接参与项目的具体实施，项目实施过程中的工程质量风险、安全风险转移至总承包商处，等同于为业主建立了工程项目建设管理的有效防火墙，更易于为业主所接受。（2）缩短建设工期：在EPC总承包商的统一协调下，设计、采购、施工各个环节衔接更为流畅、合理，项目各节点时序得到有效控制，避免重复多余事项，有效缩短工期。（3）投资控制：EPC项目通常采用固定总价合同，固定工期要求，标准质量验收等，可有效控制项目实施各个环节的交易成本，通过高质量的项目管理、科学合理的设计规划实现项目投资总额控制。（4）专业化项目管理：EPC项目由于其复杂的管理特性，业主通常会在项目招标文件中明确要求总承包商派驻的项目核心管理及技术人员必须具备一定的资质及业绩，总承包商在满足招标要求及业主诉求的背景下，必须安排专业化团队对整个项目实施进行管控和执行。（5）政策支持：近年来，国务院、国家相关部委陆续推出多项支持政策，倡导工程建设项目采用工程总承包模式，鼓励有实力的工程设计和施工企业开展总承包业务，发展行业的工程总承包管理能力。故EPC模式的应用推广已获取政策及政府方面的全面支持。
2EPC工程总承包模式的施工管理中所存在的问题
当前EPC总承包模式当中由于所涉及的工程建设范围较大，施工项目较多，也包含了很多施工环节，其在管理上也容易出现一些问题，首先是很多管理人员对于EPC工程总承包管理的概念和涉及的内容并不准确和清晰，导致很多业主对总承包模式的认知存在误解，认为将大型工程进行工程项目分解再承包给小承包商就可以，事实上，这样的工程项目根本无法做到各施工环节的有效衔接，也无法实现质量上的保证，对EPC总承包模式的管理极为不利，也是导致其管理难度和施工管理出现很多难点的主要原因[3]。另外，目前我国在相关的政策和法律法规方面关于EPC总承包工程项目缺乏具有专业针对性的组织管理机构，其管理机制方面也存在很多漏洞，在管理制度和管理政策上存在缺失，绝大多数企业在进行EPC总承包模式应用时依然会采用传统的施工管理模式，由于缺乏完善的项目管理体系，很多工程的管理和各施工环节之间的衔接与协调配合安排与规划较为混乱，无法保证工期和工程质量以及资金投入的合理控制。
3EPC承包模式在建筑工程管理中的应用策略
3.1注重项目优化和策划
能够应用到EPC总承包管理模式一般是比较大庞大的工程，这样的工程会涉及多个单位，基于此，在管理中策划以及组织的工作会对工程产生极大的影响。首先，要将工程质量、安全以及进度的要求普及到每一个工作人员，相关技术人员以及管理人员也要对工程中可能出现的问题进行预设，并制定相应的解决方案，这样一来，工作的效率就会得到大幅度的提升，同时也会保证工程在规定的工期内完成。可以说，项目的策划方案在一定程度上决定了项目的施工效率，所以在实际的工作中，相关人员要做好项目的策划工作。
3.2建立配套的管理机制
（1）加快完善EPC工程总承包项目招投标管理制度，加强对建设单位的项目发包管理，进一步明确EPC工程总承包企业的责任和义务，完善EPC工程总承包项目的风险管理和质量安全监督。（2）建立通畅的协调机制。各部门之间的信息流动不畅是制约EPC工程实施的一大原因，应当建立相关机制予以规范。
3.3提高工程总承包的管理水平
所谓EPC模式也并不是设计、采购和施工环节的简单叠加，各环节突破项目层次，上升为战略方向和总运营方向。EPC模式更加强调资源的整合、各环节直接的相互衔接以及各专业分包的管理能力，最终实现自身的最大效益。随着市场分工的渐趋专业化以及业主对风险的规避意识逐渐加强，EPC模式也已经成为了大多建筑项目的必然选择。但是如何让该模式得以落地并在项目管理中发挥作用，需要对整个企业的内部结构进行调整。内部的资源结构包括以下三个方面。（1）组织结构层面设立两级管理结构，在项目管理层和总部管理层之间建立明确的联动机制。（2）在管理流程层面，制定企业各个职能机构的管理流程和业务流程。（3）在利益分配层面，根据资源配置和价值贡献相匹配原则设计利益分配机制，实现各方利益均衡的可持续发展。
3.4重视成本管控
（1）在EPC总工程承包管理模式中会涉及到非常多的环节以及控制项目，尤其是成本控制。所以在控制过程中的资金项目要求量非常巨大，想要保证EPC总工程管理项目模式实施的经济性以及合理性，就需要重视成本管理和把控，将成本问题作为整体项目建设的关键问题来进行定期研究和分析探讨，从而确保项目工程的成本支出处于可控的并且合理的范围内，从而保证企业经济效益的平稳运行。（2）另外在现代项目建设中，后期也需要进行成本控制。这个时期的成本控制，一般表现在物料的采购环节，一方面需要使所有的物料符合施工的要求，以及标准满足建设后期的需要，另外还需要减少支出，保证企业的综合经济效益，与此同时需要注意在签订一些购买合同订单时，需要将法务部门的人员和专业人员进行集体的工作把控，从而避免在合同签约过程中产生任何的不协调，而造成不必要的经济损失，导致企业经济效益下降。
3.5做好施工后的安全管理总结反馈
安全管理对于工程来说极其重要，所以在整个工程中都要做好安全管理的工作，在施工结束以后也要根据实际情况进行安全管理。承包单位可以内部召开会议，对工程的安全管理进行讨论，对于其中存在不足的地方要重点讨论，并根据情况制定出相应的解决方案，在下次施工时使用制定的方案来避免安全问题的出现。除此以外，相关人员还要对施工措施进行优化，对安全管理制度进行完善，保证施工的安全性。
结束语
从本质上讲，EPC工程总承包模式下的现场施工管理具有很高的管理要求，其难点在于对现场分包管理的质量控制、成本管理、进度管理、安全风险管理以及现场协调管理等方面，需要通过不同专业的协调配合才能够实现工程项目的顺利完成，相关管理部门必须要能够做到以合同为基础建立科学完善的项目管理制度，并以此为手段进行项目整体的管理控制以及施工质量保证。
参考文献
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[4]李云鹏.基于EPC模式的建筑工程项目管理研究[J].住宅与房地产,2019(22):124.
[5]蔡信回.EPC管理模式在民用建筑工程项目管理中应用与对策[J].中国标准化,2017(04):74.