程雾
中机中联工程有限公司, 重庆 400039
摘要：随着我国综合国力的不断提升及走出去发发展战略的深入落实，在国际上我国企业的海外EPC项目也在不断增多，而在本文之中，我们就针对海外EPC项目全生命周期管理进行了深入的分析，提出了相关工作开展的关键点和需要注意的问题，为海外EPC项目管理质量的不断提升提供更加有力的保障。
关键词：海外；EPC项目；全生命周期管理；关键点
一、投标管理
海外EPC项目的全生命周期管理应该从投标管理加以切入，承包商应该从思想上明确海外EPC项目管理的重要性和特殊性，对市场部门加以认真组织，使其能够与项目设计、供货管理、安装管理等单位构建协调管理的机制，并邀请多个部门进行有效的现场勘察活动。现场勘查活动应该避免表面化和形式化的问题，而是要能够深入一线，获取第一手勘察资料。管理人员要能够对市场价格加以深入调研和分析，了解海外地区基本的税务管理机制和通货膨胀问题，从而使项目报价更加客观且有效。除此之外，承包商也要能够与业务进行深入的交流和沟通，明确业主的项目建设目的和理念，从而为中标提供更加有力的保障。项目参与方也要对招标文件进行深入的研读与分析，开展有效的设计工作，并对项目之中可能存在的风险加以全面评估，进而使中标后的项目开展风险得到有效规避[1]。
二、合同管理
对于承办商而言，好的合同条件要远比合同价格更加重要，而海外EPC项目的全生命周期管理更应该从合同管理角度出发，与业主构建深入交流和沟通的机制，对合同的内容进行反复的商榷，争取到对承包商最有利的合同版本，要能够通过调整差价的方式避免风险，而如果业主存在着对调差不能接受的情况，则应该从主要建设材料入手尽可能争取到调差，要能够对汇率变化情况保持高度的敏感，对币种支付加以重视，尽可能提升人民币支付的比例，进而使承包商流动资金的压力得到削减。项目之中多个移交条款要尽可能以分块或者分阶段的形式开展，对移交可能出现的难度较大，问题较多的现象加以规避，同时要尽可能争取仲裁条款，防止承包商陷入过于被动的情况。
三、设计管理
对于海外EPC项目而言，设计管理是全生命周期管理的龙头所在，在相关项目的实施过程之中也要坚持以设计为主的理念。然而大部分中国的承包商都没有属于自己的设计单位，而在这种情况之下，想要让设计单位更好的提供服务，就应该尽可能选择有丰富涉外经验、体制与海外EPC项目相符的单位进行设计，明确总承包商即为业主的理念，设计费用由总承包商一力承担的实际情况，无条件对总承包商的要求加以服从。而在设计合同之中，也要能够对利益分配原则加以明确，制定行之有效的激励措施，确保相关物质奖励能够落实到具体设计人员头上。要成立设计专家考核小组，对施工设计的质量加以严格把控，对图纸可行性、施工成本管理提出合理化意见。要对基础设计工作加以全面的重视，防止出现后续返工或者推翻设计的情况[2]。
四、供货安装管理
有很多总承包商缺乏供货经验，这也就要求其能够选择一家信誉较好，涉外经验丰富的供货安装商进行分包，同时在分包过程之中，要签订门对门供货协议，将海运风险转嫁给分包商，并坚持谁供货谁安装，谁安装谁负责的理念，防止出现问题时分包商推诿责任的情况发生，尽可能使供货安装分包商负责仓库管理工作，防止设备保管期间出现受潮、意外打击、偷盗等问题，在货物到达运送现场之后应该要求分包商对货品质量加以检查，对质量与货物数量加以核对，一旦发现问题则应该立刻采取对应的补救措施，如果发现损坏情况则应该像保险公司提出理赔，否则会对EPC项目的建设周期造成不良影响。
五、进度管理
大部分海外EPC项目合同都有着严格的工期要求，一旦出现违背工期要求的情况往往会面临着巨额的工期处罚，而这也是业主的主要武器，承包商一旦没有做好进度管理工作就会被抓住漏洞而必须缴纳罚款，而会对进度造成影响的因素众多，需要相应的承包商和管理人员做好进度管理工作。管理人员应该引入对应的管理软件P3或者P6开展进度管理活动，每周对进度情况进行定期检查和分析，一旦出现进度停止的问题，则应该迅速查找原因，如果发现是业主因素影响工期，则应该向业主提出索赔。总承包商也要做好工期规划，如果问题较多且纠正难度较大，则应该通过进度修改或者追赶工期的方式，争夺失去的时间。每个月都应该召开进度分析大会，对于关键线路上存在着工期厌恶问题进行原因的分析，并制定更加行之有效的赶工对策[3]。
六、汇率风险管理
海外EPC项目的全生命周期管理涉及到的内容较多，面对的是无处不在的风险，而汇率风险作为多种风险的重要组成部分，往往会对海外EPC项目造成致命打击，而这也是海外EPC项目与传统EPC项目的差异所在。这也就要求了在海外EPC项目的全生命周期管理之中，业主与承包商在汇率管理过程之中能够谨慎对待，很多海外EPC合同都在支付上引入了双币种支付机制，而在这种情况下，管理人员更是要做好汇率风险转嫁和化解工作。首先，要能够通过分包合同支付条款，使一部分汇率风险转嫁到分包商上，并尽可能在当地选购建筑工程施工材料，对于一些技术含量较低的分包项目，可以分包给当地的建筑公司，并用当地的货币加以支付。除此之外，要能够强化对外结算管理工作，通过多种渠道使当地的货币转换成保值率较高的货币，要能够对当地的市场行情进行分析，在资金充足的情况下，选择升值较快的工程必需品加以购买，确保其更得到有效的保值管理，要尽可能使用当地的劳动力资源并提升属地管理的有效性，确保当地货币能够得到有效利用。
七、索赔管理
对于承包商而言，索赔管理是较为关键的管理机制，而FIDIC银皮书之中风险分摊对业主更加有利，让承包商承担了更多的风险，补偿机会却较少，这也导致索赔管理的难度得到了全面的提升，这也就要求了相应的管理人员能够从以下角度探寻索赔管理的有效对策：首先要对业主移民征地对工程造成的影响进行分析，并通过诸多渠道，对工程所属地法律法规的变动情况加以明确，要能够研究不同地区可能出现的罢工活动，并分析多种活动可能对项目造成的影响，将多种不可抗力因素明确的写入到合同之中，对于业主或者其他代表一些口头同意的条件，要能够进行书面确认，从而为后续索赔活动的顺利开展提供必要保障，时刻要警惕业主反索赔的活动，要与业主建立有效交流和沟通的机制，掌握业主的想法和行动动态，从而提升索赔管理的灵活性和有效性[4]。
八、公共关系管理
海外EPC项目的全生命周期管理能否顺利开展，与公共关系管理的质量有着直接的关系，施工方应该遵循相互尊重的公关理念，不断与甲方高层进行接触，邀请甲方到承包商总部进行参观和考察，构建有效交流和沟通的桥梁。要对当地的风土人情加以尊重，在甲方一些节日要以相应的方法表达对甲方的问候和祝福。企业要做好形象管理工作，并通过捐款捐物等方式树立中国企业的良好形象，赢得当地人的支持，从而推动多种工作的顺利开展，这也将为EPC项目全生命周期项目管理质量的不断提升奠定坚实的基础。
九、结束语
综上所述，在海外EPC项目全生命周期管理过程之中，最为关键的几点在于投标管理、合同管理、设计管理、供货管理、进度管理、汇率风险管理以及索赔管理和公共关系管理，而这也就要求了相应的管理人员能够明确海外项目开展全生命周期管理与国内项目管理的差异性，提升管理的有效性，确保施工企业能够获取预期的经济效益和社会效益。
参考文献
[1]张晔.海外EPC项目全生命周期管理关键点分析[J].施工企业管理,2020,(7):77-80.
[2]王留涛,王茁,杨晓鹏.海外EPC项目风险管理计划编制方法及流程研究[J].科技创业月刊,2016,29(15):117-118.
[3]张成绩.海外EPC项目合同风险管理研究[D].山东:山东大学,2013.
[4]罗卓异.国际建筑工程项目成本管理问题研究：以J建工集团的老挝钾盐项目为例[D].江苏:南京大学,2014.