项有琴
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摘要：当前全球化经济环境下，我国房地产企业逐渐从迅速崛起向平稳期过渡，为了在激烈的竞争中保持优势，一方面要兼顾品牌价值、销售价格，另一方面还要在后期的物业管理中全力投入，满足购房者的多元化需求。基于此，以下对房地产企业财务共享模式下的成本控制进行了探讨，以供参考。
关键词：房地产企业；财务共享模式；成本控制
引言
财务共享是当前企业在互联网信息化时代所产生的一种新型的财务管理模式，也是互联网信息化时代财务管理必不可少的技术。财务共享起源于福特公司，而且是利用高科技信息技术促进企业集团实现集中管理、集中核算、集中支付，以财务业务流程处理为基础，以优化组织架构、规范业务流程、降低企业财务成本为目的，促使企业财务管理工作更加流程化，最大程度地保证和提高企业的财务管理水平。
1财务共享模式的优势
由于建筑公司的业务特点，它工程周期长且资本高，使成本核算成为公司财务管理的重要组成部分。首先，有效的成本管理使公司能够实现成本领先战略并提高市场竞争力。在当前激烈的国际竞争环境下，建筑公司的市场议价能力减弱，市场价格利润空间有限，有效的成本控制提高了公司的市场议价能力，同时也为公司提供了提高工程质量和降低成本的空间。鼓励实施领先策略，提升公司的市场竞争力。第二，有效的成本管理可以提高公司的利润水平，公司是盈利单位，最大化利润和公司价值是企业运营的目标，有效的成本管理可以提高公司的盈利能力。当前，大多数中国公司仍采用分级会计管理系统，会计点很多，链条长，几个子公司的财务会计都有自己的特点，很难规范财务会计方法。可以在多个级别获得不对称信息。财务信息由于难以交流和沟通，因此具有一定的财务管理和控制风险。建筑施工企业由于其业务特点，工期长，资金充裕，成本核算已成为企业财务管理的重要方面，随着市场竞争的加剧，建筑施工企业越来越重视财务在企业管理中的重要性，各级应及时共享追求功能，更有效的成本会计方法和财务成本信息。
2房地产企业成本控制现状分析
2.1缺乏规范化的成本管理制度
目前，大部分房地产企业都已经建立了单独的成本管理部门，但是缺乏制度化与程序化的成本管理机制。在开展各项运营工作的过程中，成本管理部门的工作大都是开展全面的设施与预算编制工作，以此保证工程造价的合理性。但就实际情况进行分析，在项目前期的成本控制阶段，无法从源头最大化地发挥其管理职能。由于房地产企业内部的责任考核制度不健全、员工不明确自身的基本工作制度，内控规章制度流于形式等，使得开发阶段的成本管理工作无法顺利开展。成本预测或是决策工作都是可有可无，成本计划也没有落到实处，没有规范化的操作程序作为依托，从而无法实现预期的成本管理目标。
2.2缺少成本管控意识
现在每个企业对成本控制的重点不同，所以在控制上都有自己的想法，不能真正的达到共识。还有的企业在控制成本的时候只限于某一阶段的成本控制，让成本控制比较片面，这些也没有达到控制成本的目的。
2.3忽视决策阶段的成本控制
目前，大多数房地产企业在决策阶段，都没有意识到成本控制的重要意义，他们仅仅将重心放在了如何拿地、如何销售方面，以此加快资金的周转速度，为企业创造更高的经济价值。企业在决策阶段，相关的工作人员仅仅注重研发报告的编制，并开展策划工作，对于研发报告的材料收集来说，需要具备真实性与代表性的特点，并对整个计算的过程进行分析，以保证指标选择的合理性。
然而，实际的可操作性较弱，无法满足基本投资决策的重要指导意见，对于房地产企业项目的决策工作来说，其会出现在设计、规划等各个环节当中。如果当中某一项细节出现了问题，就可能会引发一系列的风险问题，进而不利于后续销售活动的顺利开展，甚至会出现资金损失的问题。决策阶段的失误，可能会导致正方体结构的调整或是功能的变化，容易导致成本增加。
3财务共享模式下房地产企业成本控制的举措
3.1一体化管理客户信息
房地产企业要快速应对，按照客户信用档案的划分把握信用保障制度。合理划分订单及合同管理、开票及收入确认、收款及票据管理、对账反馈。持续健全销售登记制度缩减人力物力，不断降低人工核算成本，实时反馈库存信息，创新客户资金核算业务，全方位推进评价多层次、多渠道，经常化、制度化。大数据时代的来临，为房地产行业实施财务共享带来了决策性的助力，进而促进业务操作效率提升。控制成本是企业关注的焦点，运用统一化的标准能够避免会计核算模式的约束，重新整合扁平化的组织结构，企业活力将会得到深层激发，便于资金预结算的准确性，提升企业项目成本核算质量，提升企业抗拒风险的能力。此外实施网上进行纳税申报，结合共享化开发支出、建设支出，形成稳定的核心考核指标和职能关键点，以期巩固财务管理的基础保障。
3.2加强企业职能
财务共享服务中心能够实现集中化融合管理，批量服务，简化财务管理工作流程，使得工作效率大幅度的提升。在传统的财务管理模式中，采用线下纸质审批方式，审批过程中效率低、时间长，从而使财务数据及时性得不到保障。财务共享服务中心的建立，使原始凭证的审批方式由线下审批转换为线上审批，提高了工作效率，并第一时间采集相关数据，可以对每个部门的执行情况进行有效的控制，防止职能混淆的情况出现。其次，建立财务共享服务中心，财务核算职能削弱，财务预算就显得特别重要，科学合理的编制预算并实施年度全面预算管理和资金计划管理，严格按照年度全面预算和资金计划进行管理，帮助财务人员养成良好的管理习惯，最大程度地提高企业管理质量。最后，财务共享服务中心模式对于财务管理工作的每个操作步骤都能实现直观、透明、公平、公正、公开的原则，也是在相当于实施监督职能，帮助企业提高自身的职能意识，为转型发展奠定坚实的基础。
3.3工程设备管理
工程设备的使用是工程配置中非常重要的一部分，建筑公司在管理自己的设备和租赁设备时必须遵循成本效益原则，并且不仅限于管理自己的设备。同时，无论是购买还是租用设备，都必须经过严格的演示以确定是否需要，以及是否具有成本效益。否则，设备将处于闲置，浪费或过载的状态。机器使用费是工程项目中履行合同成本的重要组成部分。首先，需求的合理性必须经过项目部门设备管理部门的批准，对于合理设备，辅助设备管理部门必须决定如何获取设备，无论是自有设备还是租赁设备。如果选择自己的设备，则必须通过优先考虑集团公司的内部分配，并在财务共享服务系统中显示关键信息（例如项目计划，项目位置，设备启动时间等）来扣除设备。
结束语
总之，房地产企业应该积极推进财务共享模式建设，采取良好的措施加强对成本控制的管理，不断提高自身的竞争力。同时积极查找自身不足，深入分析设计思路、实施过程，使其价值循环当中，科学有效管理项目成本，加大监督管理力度，提高资金使用效率，保证企业利益的最大化。
参考文献
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