于京燕1 许战坡 2
1.国网河北省电力有限公司培训中心
2.国网河北省电力有限公司
【摘要】薪酬是组织实现战略的重要工具，组织应采用战略性薪酬管理的技术，使薪酬体系与组织战略、文化、内外部环境等因素相互匹配。本文从战略性薪酬管理的角度讨论薪酬体系设计的关键性决策。
【关键词】薪酬;战略性薪酬管理;薪酬体系设计
战略性薪酬管理是一种将战略思想融入到薪酬设计与管理的理念和技术，它强调薪酬体系要与企业的“战略”、“文化”等因素相匹配，且薪酬体系要能实现吸引、保留及激励战略所需人才的目标。薪酬体系的设计要求遵循匹配性、公平性、有效性等原则，并做好以下几方面的决策。
一、薪酬的支付基础
支付基础是指企业依据哪些要素为员工付薪，根据工作的投入产出模型，企业可以为产出要素（工作业绩）、投入要素（人的知识技能能力）或为过程要素（工作内容）付薪。与之相对应，将薪酬体系划分为绩效薪酬体系、能力薪酬体系和职位薪酬体系。对于工作业绩容易量化或者需要高激励的核心岗位适合采用绩效薪酬体系，例如销售人员的佣金制、操作工的计件工资、高管薪酬等。知识型工作者或者技能型岗位适合采用能力薪酬体系。职位薪酬体系是应用最广泛的，尤其外部环境较稳定的传统企业或者行政类、职能类岗位采用此薪酬体系。
我国很少有企业只为某一个要素支付薪酬，更常见的是同时为多种要素支付薪酬，因此更常见的是混合的薪酬体系。例如：结构工资制、岗位绩效工资制、基于任职资格的薪酬体系等。
除此之外，有的企业还选择为员工的资历（工龄）付薪、按照劳动力市场价格付薪、或者额外支付通勤补贴等。企业很少只采用一种薪酬方案，因为一种薪酬方案很难适用所有类型的岗位或员工，企业会针对不同类型、不同层级的岗位设计不同的薪酬体系或薪酬方案。
二、薪酬的组合方式
薪酬组合方式是对支付基础的细化，它是指薪酬的构成要素有哪些、占比分别是多少。在设计薪酬组合时可以考虑以下几个维度：首先是确定现金薪酬中固定薪酬和浮动薪酬的组合比例。常见的组合方式有高固定型（固定薪酬占80%～100%）、高浮动型（固定薪酬占0～60%）、调和型（固定薪酬占60%～80%），企业会综合考虑自身发展阶段、岗位特点、员工风险偏好、行业环境、企业文化等因素确定固浮比例。这里，固定薪酬可以是基于岗位的，也可以是基于员工能力的，或者基于岗位、能力和绩效的。其次是短期激励与长期激励的组合，短期激励指的是一个年度内发放的奖金部分，长期激励是指股票期权计划。再次是采用整体报酬的观点模型，重点确定间接经济报酬和非经济性报酬，比如弹性福利计划、弹性工作时间、绩效与认可计划、学习与职业发展的机会等。
二、企业薪酬体系优化思路
（一）以薪酬调查方式与市场对接
面对薪酬体系单一的现状，可通过外部薪酬调查的形式接触行业内部薪资水平，同时以内部调查的形式了解员工心目中合理的薪资区间。根据企业薪资水平与行业均薪的高低差距，科学调整单位薪酬水平，如薪资水平较高，则需进行差异化分配，如薪资水平较低，则需适时调整以吸引人才。
考虑到薪酬调查的机密性，可以委托第三方调查机构来完成。目前薪酬调研行业已然比较成熟，可以借助其数据库和实际调研完成，从而设计出切合实际的市场化薪资水平。
（二）科学的绩效管理拉开差距
当前大多数国有企业“大锅饭”式绩效薪酬分配制度已然在职工内部激发起无形的内部矛盾。目前有企业沿用几十年前计划经济时期的做法，采取按劳分配、计件工资等形式，力图改变员工不出力照样拿工资的现状，但效果不甚理想，因为基层班组负责人为了平衡众人利益会选择性安排工作任务。为了起到薪资的激励作用，唯一的有效方式便是合理的绩效管理体系，通过科学的绩效考核方式将收入与业绩贡献紧密挂钩。
（三）拓宽薪资晋升渠道
国有企业由于定员限制，无法像民营企业那样在组织人力资源定额上有很大的自由，一般都是满定员消化工资总额，也就意味着员工的薪资晋升只能通过岗位的晋升，这在人才激励上陷入了困境。但是在国有企业，资历的重要性目前来讲远高于学历等，这也就意味着大部分员工岗位晋升速度缓慢，无法与高学历的条件等相匹配。
可考虑延展薪资横向晋升范围，并加宽薪资纵向晋升通道。相较于目前在同岗前提下以资历为主横向提升待遇的方式，可在提升因素上扩大化，引入KPI要素，如将员工表现、年度业绩等均纳入薪资异动累计范围。针对以岗位晋升为主的薪资体系，可考虑在本职专业技术领域引入薪资因素，随着专业技能等级的提高而实现等同于岗位晋升的待遇变动，并提升职称等条件的薪资影响力。
（四）创新高管任用方式
以非股權形式、非薪酬形式创新高管待遇，只能从源头出发改变高管任免方式，尝试社会化引进高端职业经理人方可。相较于大多数逐渐资本市场化的国企，职业经理人在商业敏感度上嗅觉灵敏，与国有企业目前的发展形势匹配性较高。专业的人做专业的事，企业的经营管理并不是技术类领导的强项，如能将本企业的技术型骨干与职业化的经营管理型领导相结合，且以单位的效益为考核条件进行高管薪酬分配，必然会对企业产生积极的效益。
（五）建立健康的绩效考核文化
实践表明，完善的绩效考核体系是支撑企业文化发展的重要力量，企业方面，借助良性宣传可快速消除员工的负面情绪。首先，考核双方必须充分认知到绩效考核的价值，考核机制并非为了进行员工发展的束缚，也不是为了指责员工，其目的是发现企业问题，并及时进行整改，以期提高企业运作效果，借助共同发展来优化企业发展目标。其次，绩效考核虽然是针对企业人员已发生行为的评估，但是其目的却具有一定的前瞻性，可促进员工专业水平、职业素养的快速提升。
四、结语
薪酬管理中，必须考虑基层员工的满意度，避免不公化管理。结合相同行业的发展、市场变化規律等进行动态调整。充分考虑企业工作人员的心理状态、岗位价值，提高各个岗位认知的合理性、全面性，建立规范化的薪酬设计、绩效考核体系。相信该体系是促进中小企业长期合理发展的必要条件，利于企业员工充分认识到其个人价值，并促进其严格遵守绩效评估机制。
参考文献：
[1]张正堂，刘宁.薪酬管理[M].北京：北京大学出版社，2016：221.
[2]孙晓平，季阳.薪酬激励新实战：突破人效困境[M].北京：机械工业出版社，2019：102-105.
[3]曾湘泉.薪酬：宏观、微观与趋势[M].北京：中国人民大学出版社，2016：248.
[4] 贺清君.绩效考核与薪酬激励整体解决方案[M].中国法制出版社，2014.
[5】 于静.对企业集团构建新型薪酬体系的思考[J].人力资源管理，2006（06）.
[6] 张哲.一岗多薪设计技术及激励机制分析[J].中国科技信息，2008（06）.