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谈市政工程项目EPC总承包模式的风险管理姬林教

发表时间：2020/10/15 来源：《基层建设》2020年第19期作者：姬林教

[导读] 摘要：经济的发展推动了市政工程的建设，当前，在市政工程项目管理中，有多种承包模式，其中EPC总承包模式是目前最常见的总承包模式。

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        摘要：经济的发展推动了市政工程的建设，当前，在市政工程项目管理中，有多种承包模式，其中EPC总承包模式是目前最常见的总承包模式。该模式下，通常由设计单位作为总承包商，《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》中明确规定，“施工、设计”资质可互认，施工企业作为EPC总承包商将逐渐成为主流。施工企业作为总承包商可有效解决设计、施工与采购相互制约与脱节的问题，更能发施工企业在建设工程各个阶段的主导作用，有效地保证工程质量。基于此，本文主要对市政工程项目EPC总承包模式的风险管理做论述。
        关键词：市政工程项目；EPC总承包模式；风险管理
        引言
        在EPC总承包模式下，总承包商需要对工程项目的设计、采购以及施工方面负责，从而实现节约投资、缩短工期、提升施工质量以及转移风险的目标。但是，很多业主不能够对总承包商完全信任，为了避免总承包商利用自身优势从中获取大量利益，业主会对工程项目进行一定管控，起到监督以及管理的作用。在该种背景下，业主的部分风险会转移到总承包商身上，进而导致风险分担与责权利的不对等出现投资风险，因此就需要对风险进行严格管控。
        1EPC模式下市政工程项目质量管理特征
        EPC模式下市政工程项目质量管理特征主要涉及到以下几个方面具体内容：（1）确定性。在工程项目质量管理工作开展中，施工企业作为总承包商需结合施工情况明确标记各项管理风险点，方可为后续质量管理工作的有序开展提供必要保障。（2）复杂性。多数市政工程项目建设内容较为复杂、涉及诸多专业领域，工程量较大，在EPC模式下施工企业总承包商往往需要协调合作单位和组织多部门开展协同管理工作，与地方政府、规划、管线产权单位沟通协调难度大，加大了项目质量管理难度。（3）风险性。在市政工程项目设计、施工等阶段中，受到人为等因素影响，加之外部施工环境的变化，将持续产生新的变量因素，存在一定的项目质量管理风险与隐患。
        2市政工程项目EPC总承包模式的风险管理
        2.1项目应急预案管理
        预案管理是EPC工程建设项目应急管理当中的重要环节，是避免人员伤亡及现场混乱的重要措施。完善EPC工程建设项目应急预案管理，需做到以下几点：首先应该提高应急预案编制的质量。在应急团队的组建上，应注意各部门的高度配合，在预案的制定过程中需要对各个环节进行了解，采纳各个部门相关人员的意见，集思广益，完成最合理的预案。预案的制定需要EPC项目运行的各个环节给予高度的重视，一套具有可操作性的预案，能够对突发事故进行及时地处理。其次应该提高决策人员的应急分析能力，对突发事故进行冷静客观的分析，寻求最合理、最及时的解决方案。在紧急预案的制定过程中需要进行情境的模拟与演练，考虑到行车速度、周围环境、信号强度等多方面的影响因素，才能够制定出一份切实有效的应急预案。另外，在预案管理中需要提高应急预案的有效性。在制定预案过程中不能只依靠专家的讨论和评价，还需要对预案进行实际的演练以及专业人员的操作，确保预案的实际可行和高效。根据设备的更新换代和现实环境的变化以及时代的发展需要，对应急预案进行适时地修订与改编，使得应急预案能够在当下发挥出有效作用。EPC总承包部的应急预案体系包括总体应急预案、专项应急预案、现场处置方案，并与当地政府、建设方、上级单位的应急预案做好衔接。

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EPC总承包项目管理部要提高防范和应对突发事件的能力，正确、有效、快速处置各类突发事件，最大限度地预防和减少突发事件及造成的损失和影响，避免或减少人员伤亡、财产损失，切实保障人员生命和财产安全，保证EPC总承包项目的正常施工和建设秩序。根据应急能力建设要求，EPC总承包部结合实际对应急预案体系文件进行及时修订。
        2.2建立协作机制
        建立协作机制主要涉及以下方面：首先，施工企业总承包商应与设计、勘察明确界定各单位、各管理部门及人员的项目质量管理职责、具体工作内容，并构建配套的权责机制，内部建立质量管理责任矩阵，确保质量管理职责落实到个人。在受到人为因素影响而出现推卸责任、质量管理问题时，将基于权责机制对相关责任人进行追责、惩处。同时，施工企业作为总承包商在EPC模式下，各单位、内部各管理部门之间的管理职责范围往往会出现一定的重叠部分。因此，为避免出现交叉管理问题，并满足市政工程项目质量管理需求，应构建相对较为健全的协作机制，相关单位、相关专业与管理部门协同开展质量管理工作，互通有无、共享动态管理信息，将各部门维持在微妙平衡点之上。唯有如此，方可有效解决交叉管理问题、为市政工程项目施工质量提供有力保障。
        2.3在签订柔性合同的基础上进行投资控制
        在签订工程项目合同的过程中，需要根据工程项目的特点以及合同体系、类型等对合同范本进行选择。比如，首先应该对工程项目中的业主需求进行考虑，同时还需要考虑工程项目自身的特点以及功能等，从而通过专家打分来决定选择哪一类型的合同；其次，业主结合需求对合同体系进行选择；最后，对合同的柔性进行确定，从而实现对投资的有效控制。主要有以下几点：①如果工程项目具有一定的单一性以及不可重复的特性，则业主需要对该工程项目进行详细分析，并结合分析结果设计出满足工程项目特点的内容；另外，业主需要明白，该类项目合同内容需要进行详细设计，而不可简单选择，否则会导致工程项目的特点以及业主需求得不到满足，也就无法实现柔性合同的制定目标。②在对工程项目进行缔约阶段，需要对合同上的内容进行柔性设计。但是因为柔性具有一定的时间限制，所以通常会在该阶段对一些不确定事件进行柔性设计，也就是在对工程项目的合同条款内容进行实际设计时，需要从整个工程项目出发，而不是单纯的将其作为缔约合同处理。③在对工程项目合同条款内容进行设定的过程中，还需要注意刚性条款和柔性条款之间的互补性，也就是需要对合同关系的保护进行充分考虑，同时还需要将其对当事人的约束作用充分体现出来，需要做到协调为主，对业主方以及承包商方之间的关系进行有效维持。
        2.4优化企业内部奖励机制，促进全员市场营销
        总承包项目虽然市场准入门槛较高，具有承接资质的企业数量并不多，但项目资源较企业数量而言仍呈僧多肉少现状，且随着时间推移，市场趋于饱和，如现阶段的“抢装”潮就是陆上风电资源饱和的一个缩影力证。如何在有限项目资源下抢夺资源，并挖掘新商业契机，需要企业整合内外部一切可利用的资源。一个有效的措施即建立有效奖励机制，鼓励全员参与市场营销，对提供/促成业务的员工给予具有激励性的奖励，充分利用员工社会网络，调动全员积极性，为企业业务发展提供更多可能的同时，也为企业营造良好合作共赢环境。
        结语
        总而言之，一个项目的实施涉及的问题有很多种，并且会导致风险。市政工程项目庞大，技术难度高，涉及的范围广，整个项目的落实风险大，因此，需要对实际情况进行研究和判断，项目的每一步实施都需要进行大量的数据分析，避免风险带来的损失。
        参考文献
        [1]徐晓茜.丰台供电公司业扩工程风险管理研究[D].北京:华北电力大学,2017.
        [2]喻劼.PAMPA电站国际EPC项目风险管理研究[D].成都:西南交通大学,2016.