李玉荣 孔凡元
瑞森新建筑有限公司 邮编：250102
摘要：IPD管理模式可有效减少变更多、签证多的现状。
人们常说的“赚钱不赚钱，全看预算员”说明了工程竣工结算的重要性。承包方在提报竣工结算前，需要收集整理合同、图纸、方案、隐蔽资料、设计变更、会议纪要、现场签证单、材料批价单等资料。将这些资料汇总成册和竣工结算书一起提报给发包方，以便利于发包方委托审计方进行竣工结算审计。其中设计变更、现场签证等经济索赔文件是资料收集整理和审计过程中最为繁琐、多有争议的，如此多的变更、签证等是怎么形成的呢？笔者根据个人经验总结如下几点：
1、设计变更及其相关经济索赔占大量份额。原因有设计人员自身业务水平有限，或无法完全领会业主需求，又或者对现场地形与地质情况缺乏深度理解；另外发包方对工程功能要求高，要实现建筑、结构、空调、电气、暖通、消防、弱电、太阳能各专业的协同，给设计人员带来一定难度。施工图对规范要求、施工说明、建筑做法等表达不清，结构图与建筑图、安装图间发生碰撞矛盾，甚至图纸最基本的尺寸、标高标注错误等。随之在日后施工过程中，进行相应的设计变更，这样就不可避免地产生在工期、人工、材料等方面的索赔。
2、技术方案及相关的经济索赔：技术方案一般不会作为索赔依据，但如果出现特殊情况，如深基坑、高支模，或使用新材料、新工艺等非常规情况，则需要专家论证并编写相对应的技术方案，由此会产生专家论证及方案实施相关的的费用索赔。
3、施工合同及相关经济索赔：GF—2017—0201合同版本基本涵盖了合同双方权利、义务的大部分条件，但因工程的特殊性、地质情况的不确定性等因素的影响，以及双方合同谈判人员专业水平导致拟定专用条款时严密性不强等，导致施工合同在履行中出现若干问题和矛盾。如发包方将土方或地基处理单独发包，总承包方入场后根据合同约定履行总承包管理义务，接收现场时会出现基底标高±30cm深度的土方，谁来施工外运？专业桩基队伍打完桩后谁破桩头、桩基废料清运以及防水处理？如清单中没有相对应子项，合同中又无针对于此的约定，则会出现因施工合同签订疏忽而产生索赔。
4、工期及相关经济索赔：政府工程突出现象是“抢工期”，如向“国庆献礼”“周年献礼”等，计划工期两年非要一年半完工。房地产项目，开发商为早日卖房，抢工期更是家常便饭。如冬季抢工期虽定额结算有按一定系数结算的冬雨季措施费，但其是指正常施工条件下需要增加的临时设施、防滑、排除雨雪、人工以及施工机械效率降低等费用，并没包括“抢工期”特殊情况下产生的费用。由此就产生相关的抢工期费用索赔。
5、总承包管理模式下引发的索赔：发包方为将一部分项目专业分包或者提供甲供材料设备，在招标清单中明确了专业工程暂估价、材料暂估价，有的项目会出现十几家专业分包，使工程建设承发包变得复杂，在管理上难度增大。如总承包管理下的责、权、利争议，各分包间施工范围及责任不清，导致专业分包在前施工、总承包在后补漏，容易导致索赔的发生。
6、周边环境、特殊地质导致的索赔：如开挖土方时出现流沙层、溶洞、沉陷或地下水等，会发生地基处理或降水；现场有名树古木、名胜古迹等，就需采取妥当的有效保护措施，以保证这些古迹不受破坏，随之就是相对应的索赔发生。
以上仅列举部分关于工程索赔的主要发生点及原因，三边（变设计、边采购、边施工）工程则不确定因素更多，相应索赔的概率会更大。
综上所述索赔，可分为人为原因引起的索赔，如图纸设计、施工方案、合同争议、抢工期、承发包管理模式等；客观自然条件引起的索赔，如周边环境、政府禁令、不可抗力等。出现的大量索赔多是人为原因，那如何改变这一现状（变更、签证多）呢。
笔者对工程索赔深度思考之际，机缘巧合的是有一本书正好就此问题进行了答疑解惑。
此书就是由瑞森新建筑有限公司组织编译的《DPR-IPD集成项目交付》，第二章节“集成项目交付的转型”中描述的案例令笔者震惊，相信同行们看到也会如此，3.2亿美元项目仅有两个设计变更，且提前工期十个月，在目标成本内额外完成数百万美元合同外工程量，并且取得了LEED认证，创造了令人惊艳的佳绩，就是采用了IPD（集成项目交付）管理模式。
何为“IPD集成项目交付”？IPD集成项目交付诞生于20世纪90年代的英国，之后在澳大利亚、美国等获得巨大成功，从此在业内广泛推广。在我国，知名企业华为是启用IPD管理制度最早的公司，也是受益最为明显的公司。在1997年，华为老板任正非先生感觉到公司管理出现了问题，公司的及时交付率只有50%，而同时期外企对手及时交付率却高达94%。所以在1998年-2003年期间，华为公司进行了彻底改革，任先生亲自带队到IBM学习取经、引入IPD管理制度。经过一系列改革，华为在2003年后实现质的飞跃，收入超过462亿元人民币，2005年突破667亿元，2018年突破7000亿元，2019年跃升进入世界500强榜单第61名。
IPD同样适用于建筑业。在工程建造中，IPD是针对拟建项目提前创建的一个集成组织，各（业主、设计、施工、项管、材料设备供应商、项目运维）方通过风险和利益共担的关系型合同组建集成项目团队。综合优化项目各参与方的知识和经验，在项目早期提前介入，通过综合分析项目全寿命周期的所有影响因素，做到“人尽其才，物尽其用”，尽可能充分利用各种资源，最优化项目价值的一种交付模式。简言之就是在开工前，发包方就召集设计、施工、项管、材料设备供应商、项目运维方等各组织人员共同组建一个风险共担、利益共享的指挥部，所有人员集中办公并保持信息互通。指挥部通过虚拟仿真与数字化等高科技手段，一起作出所见即所得的竣工模型，然后各方就按模型来实施各自专业工作，施工过程中不需设计院改图。IPD在前期策划、准备的时间会比较长，但项目只要一开工就不会再把精力和时间浪费在“人、财、物、时”方案变更上。从整体结果看，能达到节约工期及节约成本的目的。因此，IPD能做到消除项目过程中可能的不利因素，从而为业主交付一个高品质建筑。
IPD颠覆了传统二元对立的工程总承包模式，发包方与承包方不再是简单的甲、乙方关系，而是联合设计、专业分包、运维方等组成的一个风险共担、利益共享共同体，它为建造一个优秀的高性能建筑提供了发挥更大价值的空间平台，集合了所有参与者智慧，激发了所有参与者创造力。结果突破了零和博弈，实现了互惠互利，最终皆大欢喜。就如《DPR-IPD集成项目交付》中第七章“过程知识的集成”开篇所说“整体大于部分之和”。
通过学习《DPR-IPD集成项目交付》，笔者除明白IPD管理模式是破除困扰建筑业多年变更索赔繁多魔咒的好方法。也深感IPD是成功建造“可建造性、可运维性、可使用性、可持续性”高性能建筑的最佳途径。
这种模式也与2017年4月26日住房和城乡建设部印发《建筑业发展“十三五”规划》中对“十三五”时期主要任务“调整优化产业结构中”所提出的未来建筑业发展方向相契合。
尽管IPD属于舶来品，在我国建筑业也是崭露头角，使用机会并不多，目前国内也没有见到公布于众的成熟案例。但笔者相信，好的管理方法一定会有市场，一定会被采纳利用。相信随建筑业变革、科技发展，工业化、精细化、信息化、全球化的来临，它一定会在我国发挥其价值作用。
参考文献：
《DPR-IPD集成项目交付》
《建设工程工程量清单计价规范》
《山东省建设工程费用组成及计算规则》
《建设工程施工合同》（GF—2017—0201）
《建筑业发展“十三五”规划》
《浅谈工程项目建设中的施工索赔》百度文库