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中地海外水务有限公司 浙江省杭州市
【摘要】因项目执行模式，社会人文环境，政府组织架构，角色人员个体差异等因素的不同，国际项目在执行过程中经常会面临一些挑战。外部关系处理的妥当与否，甚至能够影响到项目的成败。而其中与咨询工程师关系的处理尤为重要。笔者根据自身经历，在本文就项目执行层面如何处理与监理工程师关系提出了一些自己的见解，以供需要者借鉴参考。
【关键词】国际项目 海外工程 咨询工程师 工程师
1国际咨询工程师的重要作用
国际工程项目与国内项目执行体系最大的不同之处就在于监理工程师在项目执行过程中角色定位的不同。其实准确来讲，国际项目上并无“监理工程师”这一说法，准确的英文称谓是“Consultant”或者是“Consultant Engineer”，中文叫法应该为“咨询师”或者“咨询工程师”，而我国通常意义上的监理工程师，英文为“Inspector”或者“Supervisor”。这主要是由于两者所提供的服务内容及在项目执行过程中扮演的角色不同所决定的。
我国通常意义上的监理工程师多出现在施工阶段，对项目的质量，进度，安全生产负有间接管理的义务和责任。而国际咨询工程师服务范围大多包括可研论证，设计咨询，投资控制和施工过程中的质量，安全，进度控制及合同风险管理，其服务范围更广，因此权限也就更多更大。
鉴于此，能否妥善处理好与工程师的关系，是考验海外项目执行人员最大的一关。
2 承包商常犯的一些失误
因为对国际项目游戏规则的不熟悉（技术标准，规范流程等）或者其它一些障碍比如语言沟通障碍，文化思维差异或者因经历不同进而与工程师产生的不同看法等等因素，国内企业（尤其是刚开始在海外运作项目的企业）在海外执行项目时，常会陷入一些误区，常见的有几种：
(1)一味的容忍退让和服从，以期换来工程师的宽容和理解。
(2)退让至容忍极限后的情绪爆发甚至是激烈冲突。在很多时候，因为工程师的苛刻要求，承包商不能够满足，虽然已经精疲力尽，但受限于很多客观条件，导致工作无法进一步开展。
(3)教条的与工程师争论技术的优劣对错。这种情况多见于设计人员或者技术工程师。
(4)过分信任工程师的口头指令或者决策。
以上所列举的失误，笔者在海外工作经历中都亲历或者耳闻目睹过，客观讲，以上诸种
失误都是与工程师交往过程中的大忌：
(1)容忍退让并不能换来尊重和理解。这种工作处理方式在国内行得通，这是基于我国的传统文化价值观所决定的。而在海外执行项目，这种处理方式多半会让工程师认为是我们的不专业而导致的软弱，而会使其更加变本加厉的苛刻；
(2)情绪爆发或者激烈冲突无助于事情的解决。因为国际项目中，工程师天然的裁判者和运动员于一身的角色定位，导致其权限范围比国内监理工程师大的多，情绪性爆发或者激烈冲突很多时候甚至会刺激工程师做一些非常不利于承包商的决策，比如：驱除项目人员离场，停工，返工等等；
(3)教条性的争论对错是非很多时候会激怒工程师。退一步讲，即便是承包商赢得了争论，但是工程师在受情绪支配的情况下，很可能会从其它方面做一些不利于承包商的决策。
(4)口头的指令或者决策存在变数。这里的变数有几点，一方面因为工作调整关系，工程师角色可能会发生人员更替，另一方面，如果意识到做出的指令或者决策会给工程师自己带来一些风险，其一般会不予承认。
3 与工程师交往的一些策略及技巧
其实，与国内项目执行一样，国际项目执行也有其通行的“明规则”及不成文的“潜规则”，只要熟悉其运行规律，承包商一样可以在最大程度上争取利益或者避免更大的损失。
(1)掌握理解吃透合同文件，打有准备之仗。因为正常一个项目从招标，投标到合同签署，项目执行，一般都会有不同人员参与其中，而作为项目执行者如果能够把这些合同文件吃透，明白事情来龙去脉，在执行工作，或者与工程师沟通交往中就会占据较为有利的位置。
(2)接触初期节奏要把握好，留下良好专业的第一印象。不论在那个阶段，初期与工程师团队的接触和沟通交往是必须要把握好节奏和原则的。工程师团队能否认可并尊重承包商的专业素质和业务水平，前期的几次会议和谈判以及现场的开工准备就可以奠定基调。因此，“宁可慢，不能乱”是要在项目执行初期要把握的第一原则。
(3)高度重视信函、会议记录等日常沟通书面文件。国际项目执行对书面文件有着高度的依赖性，缺少了书面文件的有效支撑，很多合理的工作都会因缺少合同依据而给承包商带来不可估量的损失。
(4)不单纯的为了技术而去争论对错是非。
(5)工作之余，注重日常生活中的交往。因一个项目从合同签署到竣工验收完毕，短则一年半载，长则几年，尤其海外项目，因不可控因素多，延期是很正常的事情。在这么长的时间内，除了在工作上与工程师发生交往以外，在日常生活中，能够以朋友的姿态多与工程师接触，不仅有助于增进双方之间的了解和磨合，也更有助于在日常工作中形成默契，甚至工程师会站在承包商立场给予一定的合理建议，以促进工作开展。
以上，是在正常情况下，与工程师沟通交往中需要注意的一些事项，当然，因为各种因素的不同，也不排除有些极端情况的发生，比如以下几种：
(1)工程师品性不端，油盐不进，软硬不吃怎么办？
这种情况，虽然较为少见，但是也并非绝对没有，笔者海外执行项目时，就碰到过一些类似的情况，假使经过一段时间接触交往，真碰到了这种情况，也不用慌乱，需要做到几点：一方面，规规矩矩做工作，尽可能不留严重口实予工程师；另一方面，多与业主及工程师公司负责人沟通，并在合适时机反映相关情况，寻求更换人选的可能性（多数情况下，项目的顺利执行也是符合业主，工程师公司利益的）；
(2)项目执行标准过于苛刻，远远超出承包商预期和承受能力怎么办？
尤其在一些国际融资和欧美咨询公司进行管理的项目多会发生。笔者在执行一个非洲基金融资，美国咨询管理小组进行项目管理的项目时就碰到过这种情况。投标阶段，因为竞标公司多达20余家，为求中标，公司价格一压再压，同时，标价也是基于在当地执行的其它项目基础上做出来的。但在执行过程中，却发现，虽然是类似项目，同一个国家，但执行标准却是截然不同。首先，开工的准备条件：环境保护方案，施工组织计划，QA/QC第三方管理团队，项目四大员缺了那一项都不允许开工，而且对方案的审查，人员简历的评审近乎苛刻；其次，在日常生产中，对工人的各种福利待遇和保护基本上照搬了欧美企业的做法，还有就是工作过程中非常苛刻的检验程序（笔者曾经统计过，每完成一米管道的焊接铺设和填埋，要完成11道的检测检验）。习惯了非洲落后地区的粗放式项目管理，突然一下拔高到这个标准，确实很难转变适应，那这种情况下怎么办？
其实，在此情况下，企业必须早作决断和反应，因为明知事不可逆，与其白等时机浪费，不如花些代价，按照相关标准规规矩矩做事，以尽可能减少损失。
4结束语
对国际项目执行来讲，与工程师关系的处理是很关键的一个因素。因为文化、技术标准工作经历，个体因素等等的差异，在处理与工程师关系时，除了一些通用的方法外，也还是要因时因地因人而宜的，这就需要项目的管理者在日常工作中不拘泥于形式，敢于并且勤于与其沟通接触，并通过实际的交往沟通，摸索出相应的方式方法来，以尽可能多的为项目的顺利执行创造有利条件。
作者简介：高科学，1983年，学士学位，毕业于青岛理工大学国际工程项目管理专业，一直从事海外项目的执行工作。