韩延华
大港油田土地管理服务公司治安管理中心 天津市滨海新区 300450
摘 要：为了破解国有企业绩效管理难题，就要全面分析国有企业现行绩效管理背景、特点、实施情况，有针对性的发现国有企业管理存在的问题，然后因地制宜的进行解决，最终对国有企业的绩效管理体系进行全方位的优化提升，促进国有企业健康持续发展。
关键词：绩效体系 绩效沟通 薪酬结构
一、国有企业绩效管理存在的问题
(一)缺乏先进的绩效管理理念
当前，部分国企绩效管理流于形式，追根究底是绩效管理理念的落后，一是存在以考核代替管理的现象，部分管理人员认为绩效考核便是绩效管理，只要完成员工定期考核便可。殊不知，绩效管理是通过对员工的工作进行计划、考核、改进，最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程，绩效考核仅仅是绩效管理的一个环节，绩效管理侧重于信息沟通与绩效提升，而绩效考核侧重于判断与评价。二是绩效沟通环节的弱化。部分国有企业管理者在绩效管理中主观意识太强、个人观念为主导，片面认为绩效考核就是上级对下级的评
价，几乎不征求员工的意见，也不反馈绩效结果，更是很少通过绩效沟通帮助员工进行绩效改进和提升。
(二)缺乏科学的绩效考核体系
一是考核过程主观性强。国企内部人员流动性小，关系网络复杂，人情味重。考核过程中只要员工没有重大过失，大部分只求面子上过的去，秉承多一事不如少一事的心态，奉行差不多原则。二是考核方法简单。部分国企采用的考核方法为简单的打分、评级，平时工作过程中并未采用相关方法记录员工行为，在绩效考核时往往是凭经验、凭印象，以领导层主观意识为准，平时不算账，年终算总账，容易受近因效应影响。三是考核指标设计不合理。部分国企在绩效指标的制定上并未结合企业战略发展方向进行思考，也未和被考核者进行深入沟通交流，多为部门负责人设定或由人力资源部统一设定，并未考虑岗位差异性与考核具体性。
(三)缺乏有效的员工激励机制
员工激励机制实为绩效结果运用，很大一部分国有企业绩效结果运用环节都存在一些问题，有的为激励机制单一，无法充分调动员工的工作积极性，有的表现为绩效结果与薪酬激励联系不紧密，对绩优者给予的奖励幅度较少，难以起到激励作用。更有甚者，某些企业的
绩效结果运用只是一句空话，无论绩效考核指标如何设定、考核过程采用何种方法、结果都是干与不干、干多干少差别不大。绩效考核结果运用不到位会直接导致薪酬激励机制缺位，考核体系就会站不稳，落不实。
二、改进国有企业绩效管理的思考
(一)建立流畅化的沟通机制促成观念转变
按照PDCA的绩效管理模型，绩效管理的最终目标为绩效提升和改进，绩效管理是综合管理组织、团队和员工等组织内部各个层级的一整套程序，绩效沟通与反馈是绩效管理不可或缺的一环，绩效沟通为上下级之间围绕工作进行的交流，上级要从关心员工成长角度出发，选取愉快轻松的环境进行有亲和力的沟通，在员工绩效表现较好时要适时适度给予正面肯定，当员工绩效不佳时也要学会给员工提改进意见，沟通的主题应该围绕寻找原因、提升绩效、改进不足来开展。但是沟通不是等到有问题后再沟通，而是一开始就要树立沟通意识，在目标制定环节就应该充分征求员工意见，设计出既顺应企业发展潮流、有利于业绩增长又符合员工职业发展规划的绩效目标，在执行环节沟通更为重要，建立畅通的员工反馈渠道，从而帮助员工可以随时利用反馈渠道来反馈意见。
(二)采用差异化的绩效指标打破传统壁垒
部分国有企业绩效管理体系奉行眉毛胡子一把抓，什么方法都来用一用，还有一些企业喜欢参照500强企业成功模式整套照搬，没有结合本企业经营环境、实际情况进行考虑，没有结合岗位特点、任职需求进行考量。在绩效考核体系的设计上关键在于因地制宜，在考核指标的选取上则需要对症下药。BSC的核心为平衡，KPI的核心为关键，两种方法在选用时并不矛盾，如果运用合理则能相得益彰。一是巧妙运用BSC四个维度找寻关键领域，四个层面实为支撑关系，员工学习与成长带来较高的工作效率支撑内部流程优化，流程优化则能获取客户满意进而提升财务指标，在企业发展处于不同环境或阶段时，四个层面发挥作用亦有差别，要善于全面分析企业所处的社会经济环境、行业环境、发展阶段，每个不同的阶段都有一个或两个层面是关键领域；二是善于用KPI甄别出关键考核指标，确定关键绩效要素从而确定关键绩效指标，如某优秀制造业国企的关键指标可能聚焦在技术研发、产品质量、客服等方面，确定关键绩效指标要遵循三个原则即为指标的有效性、指标的重要性、指标的可操作性。
(三)设定科学化的薪酬结构倒逼体系优化
薪酬方案是激发和引导员工行为的工具。薪酬激励体系不仅关乎员工满意度与绩效水平，更是关乎企业未来。如何设定具有激励性的薪酬体系呢？一是全面性。一个全面的薪酬体系理应包括固定薪酬、可变薪酬、非货币性薪酬，固定薪酬用于保障员工基本生活，可变薪酬是针对员工绩效高低进行上下调节的工具，非货币性薪酬则用于弥补货币薪酬的不足，可以给予员工精神层面的满足。二是公平性。组织中的每个个体都会进行横向或纵向比较，得出一个付出回报率从而调整自己的行为，如果他认为自己的付出是值得的在接下来的工作中则会付出更多的努力，如果他认为自己的行为没有得到相应的回报，可能会降低工作积极性与效率。三是激励性。激励性的本质为拉开员工之间的薪酬差距，并使不同绩效的员工在心理上能觉察到这个差距并产生激励作用，对于绩效好的员工要通过激励对其行为进行正强化，对于业绩差的给予一定的惩罚让员工意识到只有改善行为、提升绩效才能获得更好回报。所以一个科学的薪酬体系一定是能够对员工发挥正向引导作用的体系。
三、结束语
综上所述，绩效管理能否成功的关键在于是否能建立一套符合企业长远发展需求、激发企业内生动力的绩效管理体系，这套体系必须因地制宜，基于企业经营环境、岗位任职需求、可量化的关键绩效指标、流畅的绩效沟通与绩效反馈、正向激励的薪酬体系，最终提升绩效管理体系实际效果，进而提升国企绩效管理水平，促使企业持续健康发展。
参考文献
[1]吴胜英. 科研事业单位绩效管理影响因素分析及对策[J].农业科技管理,2016(03).
[2]方振邦.战略性绩效管理[M].中国人民大学出版社,2007.
[3]胡八一. 国有企业人力资源管理实务[M].电子工业出版社.2012.