张开春
中广核工程有限公司 广东省深圳市 518000
摘要：核电项目建设周期长，接口多，制约进度问题复杂。笔者根据CPR1000系列机组建设情况，对核电项目进度管控特点进行了研究，对管控手段和方法进行了系统性梳理、提炼，并提出了针对性的优化措施和建议，希望能为后续核电项目及类似工程建设提供参考和帮助。
关键字：核电工程；进度管控；手段和方法；体系及机制
目前中广核已有多个核电项目、多台机组的成功建设经验，机组平均建设工期达到世界领先水平。在近几年核电项目集中开工、高峰期不断、资源有限的情况下，能取得这一成绩实属不易。总结相关经验，核电AE模式及项目矩阵式管理体系是这些成绩的重要保障，而核电项目进度管理体系作为其中重要的一部分，起到了举足轻重的作用。系统性总结整个进度管控体系的方法和手段，并针对性的做些优化、改进，将对我们后续核电项目及类似工程建设提供有效参考和帮助。
1.核电项目进度管理体系核心内容
核电项目进度管理体系涉及内容很多，根据目前项目实际应用情况，其中较重要、核心的部分概括起来主要包括如下六个方面的内容：
科学合理的进度计划体系
明确的进度责任分工及授权体系
全面的进度跟踪及评估体系
强有力的专项协调组织和高效的进度协同机制
有效的报告及进度预警机制
严谨的考核及责任界定机制
1.1科学合理的进度计划体系
核电项目建设非常复杂，涉及十万多份设计文件、数十万台设备安装、近百个子项陆续施工，且历程长达数年甚至更久，如何将这些作业、资源分门别类、分级管控起来尤显重要。通过这些年、诸多项目的实践，六级计划体系是适用于核电项目较科学合理的进度计划体系。六级计划的主要结构如下：
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1.2明确的进度责任分工及授权体系
核电建设参建单位众多，涉及专业、工种复杂，需建立统一、明确的进度管控分工和授权体系，根据目前核电项目参建单位情况，主要分工和授权原则建议如下：
工程一、二级进度由总包单位计划部门负责编制、跟踪、评估、调整；
三、四级及以下进度是各专业的实施进度，由各参建单位编制、跟踪、评估和调整；
主要进度的编审批、变更流程及权限规定如下：
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1.3全面的进度跟踪及评估体系
进度计划的顺利执行，配套的进度跟踪及评估体系至关重要。在管理工具方面，需建立统一的进度管理平台，各板块可基于自身业务，建立配套的业务平台；在跟踪与评估手段方面，关键路径控制、工程总量控制模型、里程碑控制等实践证明是非常有效的手段；在主要的进度评估指标方面，工程总量完成情况、一二级里程碑按期完成率等指标在面和点上具有很强的指导意义。各种平台及机制的协调、有效运作，构成了项目整体的进度跟踪及评估体系。
1.3.1关键路径控制方法
关键路径是整个项目进度控制的经脉，抓住了关键路径，就抓住了进度控制的主要矛盾。经过诸多项目的实践，核电建设主要围绕六条关键路径展开，包括核岛建安、常规岛建安、燃料接收、泵站进水、三路电源、系统\厂房移交（详见下图）。
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1.3.2工程总量控制方法
除了关键路径，核电建设中大量的作业处于非关键路径上，对于非关键路径上的作业，主要采用工程总量控制的方法，判断项目总体所处状态。
工程总量控制模型主要通过对项目相关数据及进展进行当量换算建立的。在模型建立之后，将定期监测和更新超过十万个底层数据，形成工程总体进展，形象的反映了工程进展的总体形象，各分项也形成各自的进展曲线。其最终的输出成果见下图。
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1.3.3里程碑控制体系
核电项目建设历时较长，如何将关键路径控制中的内容进一步细化，明确重点，并有效落实控制责任及分工，里程碑控制体系证明是非常有效、可行的方法。
里程碑按其重要性分为一级里程碑、二级里程碑。在里程碑控制的实际应用中，一级里程碑由公司控制，要求落实到项目领导；二级里程碑由项目控制，要求落实到板块领导。其总体按期完成率也是评价工程总体局面的一项重要指标。
1.3.4接口控制
接口是项目参与方之间技术衔接关系的载体。因此，按期、按质提交接口资料，是确保工程进度的关键。在核电项目实践中，公司在项目总体层面需建立统一的接口管理原则和分级管理机制，实现接口资料与数据的高效传递。
针对设计接口，主要通过ICM手册控制，并通过开完工点，设置接口导则，解决了设计接口复杂性问题。针对设备到货与现场施工需求的接口，可要求设计从源头建立设备信息库，通过房间移交、安装开工、系统移交等时间，建立相对应的需求关系，进而实现数十万台设备到货时间与现场需求时间的匹配及联动。施工接口方面，主要包括土建开工点、房间移交时间、安装开工点、系统移交时间等。调试接口方面，主要是制定系统TOB、TOM、TOTO计划，为后续业主介入及接收提供输入。
1.4强有力的专项协调组织和高效的进度协同机制
专项组织在项目推进特别是重大问题的协调和解决中起着至关重要的作用，根据项目进展情况及需协调问题的复杂性，项目可及时成立由公司及项目部各级管理者牵头的配套专项组织。
针对项目关键目标及需多专业协调的工作，成立由项目总牵头的专项协调组织，如穹顶吊装委员会、冷热试委员会等；
针对项目急难重工作，由项目部经理室成员牵头成立相应专项组织，如500KV委员会、实体保卫专项组等；
对于涉及多项目、复杂的共性问题，将进一步上升协调高度、由公司领导牵头成立专项组织推进。
进度协同首先需明确进度协同的关键和载体，根据目前项目情况，一般是依据接口计划；进度协同的关键是成立配套的专项协同组织，其中EP协同组、EC协同组、CS协同组非常重要，由项目分管领导推动。在项目更高层面可成立EPCS高层协调委员会，由项目总牵头按月或季度运作。为提高进度协同效率，可依托信息化平台，开发协同平台，将协同贯穿至整个机组的设计、设备制造及建设阶段。
1.5有效的报告及进度预警机制
核电项目较全面的报告体系包括进展分析与评估报告、项目统计报告、项目快报、项目重大专项工作周报等，实现对项目不同纬度、不同时间的报告需求。在项目进度预警机制方面，日常进度预警工作可通过开发风险预警平台实现，将二三级计划责任到人，由主责人定期跟踪、评估计划进展，在计划出现延误趋势时，及时在平台中发出预警，由进度部门判断影响情况，根据影响情况逐级提升关注、推动层级。
1.6科学的考核及责任界定机制
项目的顺利推进责任落实非常重要，责任的落实主要依赖科学的考核机制。需建立计划、预算、考核三位一体的PBA机制，并通过项目任务书项目任务分别下达到项目团队、各业务中心，其中进度考核主要为一/二级里程碑按期完成率、协同任务完成率等，并以此为基础建立项目产值任务综合进度完成率计算体系。
进度延误责任界定机制是进度延误责任划分的一项辅助参考及推动工作的工具。主要针对现场正在实施的子项、系统等进行，初步明确EPCS各板块在进度延误事件、问题上所占的影响比重，为项目部安排资源、统筹决策等提供参考；
2.结论
上述核电项目进度控制体系的六大手段和方法相辅相成，在促进项目顺利推进、实现工程建设目标中起到重要作用，可结合工程实际情况吸收、应用。近年来，随着互联网的发展和信息化水平的提高，各种智慧工具的开发及应用逐渐普及，包括EP/PC联动平台，进度一体化平台、进度联动平台、赢得值管理平台等，这也为进度管控精细化提供了便利，也为进度管控手段、方法的持续创新提供了无限畅想空间。
参考文献
[1]束国刚，岭澳核电站二期工程建设与创新，北京：中国原子能出版社，2013:155-157
[2]杨子春，核电项目控制实践与创新，北京：中国原子能出版社，2018:33-69