李嘉智
中国电科二十所 陕西西安 710068
摘要：中国国内经济发展势头强劲，近些年各行各业在发展过程中都取得了不可小觑的成就。但是，各行业内部在市场中的竞争势头却愈演愈烈。企业之间的竞争压力不断增大，导致各行业内企业运营成本持续攀升、实际获利连年降低，这对企业的可持续健康发展造成了严重影响。为了能够扩大规模效益、减少运营成本、提高企业核心竞争力，企业应积极创新项目管理思路、引用“项目群”集约化管理模式，助力项目管理结构调整，才能助推企业健康发展。
关键词：项目管理；结构调整；创新
引言：所谓“项目群”集约化管理，即“企业在战略目标及效益实现过程中，基于‘法人管项目’模式为基础开展项目管理创新，通常企业总部会分享部分管理权限，安排大项目带领小项目发展，采取‘1+N’管理模式实现项目管理。”因此，本文将针对企业基于“项目群”集约化管理模式为基础，阐述创新项目管理及助推项目管理结构调整的具体思绪。
（一）创新项目管理的思绪分析
1、坚持使用项目生产力理论充当创新指导
项目生产力理论是企业项目管理创新思路研究、制定的理论基础，该理论随着社会经济的发展而不断完善，特别是步入社会发展新时期后，项目生产理论便成为了创新思路的核心理论基础。近年来，各行业企业都十分重视创新管理，所以给生产力理论创新营造了良好的环境。因此，必须充分发掘市场资源配置的作用及项目生产力理论指导作用，才能助力各行业企业提高自身管理能力。所以，合理运用项目生产力理论，有助于企业在项目管理创新中实现预期目标、确定创新界限。[1]
2、引入创新模式助力企业发展
在创新企业项目管理模式的过程中，必须做好先进管理模式的引用、研究，同时，还要做好新模式的优化、改进工作，实时注视项目所在市场的动态变化，掌握项目发展规律，从而完善服务内容、提高服务效率。另外，企业应协调金融业、服务业完成服务体系建设，体系内容应包含项目策划、采购等，以此改善项目综合创新水平，强化企业在行业内部的市场竞争力，助力项目管理模式转型创新，顺应时代发展需求。
3、引入资源组合方式进行应用
一般来讲，形成一个项目要依赖诸多阶段的协调配合才能实现，每个阶段通常均有不同主题，在各阶段发展中所需的技术、资金等也存在差异。因此，组织项目管理创新时，要科学配置各项资源。由于国内环境相对开放，所以获取、组合资源的形式具有多样性，且各类资源组合形式产生的效果具有显著差异。因此，企业要合理整合资源，如结合项目实际需求，合理组合生产要素及生产条件，不断完善项目管理形式，才能提高项目管理精细化水平及企业核心竞争力。
4、帮助管理人才改善创新能力
管理人才的专业水平及综合能力对项目创新管理产生了直接影响，因此，必须帮助管理人才提高专业化、技能化、职业化水平。企业需要结合现有人才队伍的实际情况来做出相应改进，提高管理人员的专业能力和应用能力，确保管理人员的创新能力可以得到提高，创造出更符合经济新常态发展的管理人才队伍，促进工程项目管理创新的发展。[2]
5、成本控制环节实施创新
项目管理的成本控制环节十分重要，对项目周期产生的直接影响。因此，企业要做好成本控制体系构建，助力成本控制创新；同时，在项目管控中要引入合理的方法进行使用，降低成本偏差，才能及时发现、处理问题，有效控制项目成本，实现获取最佳经济效益的发展目标。
（二）基于“项目群”集约化管理模式，落实有关举措，助推项目管理结构调整
1、“项目群”集约化管理模式
企业采用“项目群”集约化管理模式，有助于项目管理结构的调整、简化。所谓“项目群”集约化管理模式，即“安排独立大项目分管若干小项目，打造‘1+N’集约化管理模式，构建‘项目群’组织，打造‘企业-项目部’两级管理体制，通过权力下放的形式，打造扁平化管理模式，实现项目管理结构优化调整。”
实践操作中，企业可结合“六集中、八统一、全面超前预控、全程动态管控”的创新管理思路，统一管理、筹划项目策划方案、财务管理、后勤服务保障、责任成本核算等工作。
“项目群”集约化管理理念是跨时代性质的创新理念，是典型的“虚拟”层级，其根据年度产值中管理成本的占比，将其分摊到分项目上进行核算归集。同时，项目群各分项目全部采用独立核算、独立考核模式，且根据考核制度要求，项目群及分项目分别占据一定比值进行兑现。
2、具体管理举措
“项目群”集约化管理模式在实施期间，要坚持统一策划、单独核算等原则开展管理工作。
2.1合理配置管理人员
推广“一人多岗、多责且人岗适应”的岗位设计模式，降低管理人员数量，激发个人潜能、缓解岗位人才匮乏现状。
在项目群设立项目经理、总师等重要岗位，在项目群下构建经济管理、后勤保障、生产保障、设计协调、财务共享五大中心。
项目群管理层承担开拓市场、统筹资金、建设党群、集中招标、安全监管、策划方案等工作。负责经济、设备物资、设备协调、财务、后勤保障等非生产职能统筹策划、科学调配等工作。[3]
项目群中将单独中标项目规划为分项目，并分别安排执行经理、安全监督岗位、总工程师等职位。分项目管理团队人数要在15人以内。同时，质量、收发料等工作由技术管理岗工作人员承担；现场进度、安全管理等工作由分项目管理负责人负责，且承担项目群协调工作，负责各类变更工作的开展。
2.2施组策划的预控分析
企业与项目群统一策划预控、编制评审新上马项目，充分研究项目群包含的分项目工期节点、重难点工程内容，改善施工组织设计的可操作性及合理性，有效利用各生产要素。
保证施工组织设计方案可以在施工准备、施工任务布置、安全生产、资源配置等方面进行有效控制，从而为企业生产管理活动的开展提供科学指导，帮助企业有效降低成本投入。
2.3劳务管理分析
在法律法规框架内合理创新分包模式，主动优选资金实力雄厚、工作经验丰富、组织力好、信誉高的劳务团队展开长期合作，要基于安全、质量及工期可控的条件下，将管理成本尽量减少。劳务团队选择时，可在年初按照劳务招标程序在优秀队伍平台库中纳入优秀劳务团队，若企业项目由劳务需求，可优先选择相关队伍。在合作期间，可精简审核程序、减少考察时间等。另外，要对劳务团队定期开展信用评级，如根据A、B、C、D四个等级实施管理评价，优选最高等级合作、淘汰最低等级队伍，为项目实施提供优质人才保障。
2.4管理物资
项目群经企业授权后，要及时完成区域物资集中管理中心及中心仓库筹建，所有分项目要第一时间呈交物资需求方案，待项目群生产保障中心统一收录后，一同上交采购方案，批复后进行集中采集，项目群完成物资采购合同集中签订，缩减中间环节，采用同一账号支付供货款。生产保障中心负责进场材料检验、收录，所有材料要统一放入中心仓库保管，然后按照施工进度及实际需求，为分项目分发施工物资，且不允许分项目独立调拨物资。综上所述，实施相关举措后，有助于项目群对物资材料集中采购、科学调配，减少了采购成本及企业流动资金压力。
2.5管理设备
根据跟项目开展需求，统一筹划、协调、配备、管理所有外租与自有设备，提高设备利用效率、避免出现设备闲置状况。采取集中维修、保障、部件采购的方式管理设备，可提高设备使用率及效果，成本则根据使用工时予以分摊处理，这样有助于减少设备应用成本。
2.6管理财务
企业应重视区域财务共享中心构建，实现对财税的统一策划、管控，采取可视化所有分项目财税数据手段比较数据信息，提高财税监督力度，改善税务规划能力，实现税务政策统一执行目标。企业需完成区域财务共享中心账户申请，所有分项目业主可向共享中心账户直接汇款，企业结合项目群中所有分项目月资金支付方案，根据分项目责任成本预算状况向分项目银行户头拨款，接着分项目根据制定的资金方案对款项合理划拨。采用上述统筹管理方式，可提高项目群运用资金的安全性、杜绝分项目拆借资金风险的产生、改善资金有效运用效率，并将项目群涉及的所有资金彻底盘活。[4]
2.7独立核算
企业要做好独立核算机制在项目管理中的推广、运用。秉承独立项目作单位原则，即“每个分项目均核定一个测算指标、签署责任合同、实施独立核算。”同时，推广“月重点、季全面”经济活动分析体制，每个月均对工程量、材料、劳务费用节超等问题进行详细分析，分析时要保证核算精确性、分摊科学性，如对项目群经济运行状况进行“事前、事中、事后”全方位实时监测、控制，将获得的相关数据信息提供给项目管理纠偏、过程考核兑现进行使用。
2.8协调设计
企业“项目群”应及时筹建设计协调中心，负责项目策划及提前介入工作，避免设计协调工作受协调人员变动产生负面影响。同时，聘请专业设计人员参加设计工作，从而改善协调工作效率、减少项目投入成本及管理精力、提高企业实际经营效益。
2.9安全监督分析
企业下辖所有分项目基于规模安排适量的专职安全监督人员，且现场技术管理岗兼任安全员工作。负责分管“项目群”的领导在分项目安全包保责任状上签字，并认真、积极的落实“管行业、管业务、管生产经营必行管安全”的“三管三必须”与领导领班作业制度等要求。同时，可采用“智能云管理平台”全程监督、控制“项目群”安全文明开展状况，做好风险预判、预防、安全检查等工作，保证在第一时间发现、处理问题。[5]
2.10考核兑现分析
秉承“企业享有考核权、‘项目群’享有分配权”的原则，企业在各项目中推广单独核算及考核制度，由“项目群”及分项目基于“责、权、利”三原则对奖惩结果进行比例设定及分配。一般来说，考核由三阶段组成，如考核季度绩效时围绕进度开展、年度综合考核围绕资金开展、中期兑现考核围绕效益开展。各项目上马后都根据科学的工期、人员配置，完成各项目责任成本、工资总额、管理费等的核算工作，为分项目产值及效益的提升提供助力，尽可能减少管理项目的成本。若管理费出现缺口，则用管理效益弥补，结余管理费用时刻根据比值分配奖金。
（三）“项目群”集约化管理的优点分析
1、企业人才匮乏问题得以解决
通过运用“项目群”集约化管理模式，对企业项目进行创新型管理，有助于突破传统管理模式受人才短缺的束缚。可以有效发挥人才潜力，提高人才在岗位中的利用价值。比如，企业可在大项目中优选综合素质突出的项目总经理一名，然后安排若干执行经理协助工作，不仅可以满足项目管理要求，还可以培养新的人才，对缓解核心岗位人才短缺问题具有帮助。
2、有助于企业将创誉创效目标变成现实
2.1市场环境越发成熟，管理跨度缩小
在与政府部门、业主、设计院等对接过程中，由于市场环境成熟，管理流程清晰，多个项目同步对接，减少了成本投入，保证了对接成效。区域市场劳务、材料设备等单价相对透明，有利于扩大效益空间。[6]
2.2统一了管理高度，改善了管理效率
企业在项目推进中，采用“项目群”集约化管理模式，实现了财税变更策划、材料采购等的协调统一配置，避免了对市场反复调研造成了人力、物力、财力资源浪费现象，使企业的项目管理效率显著提高。
2.3内部彼此支援，减缓了管理压力
企业可结合项目工期进度对资源进行调配，当某项目提前施工时，企业可集中力量推进项目建设。
3、有助于项目管理结构调整及创新
企业在引入以“法人管项目”模式为基础的“项目群”集约化管理模式进行运用的过程中，通过创新项目管理思路、落实全新举措，有效的突破了传统项目结构管理束缚，实现了项目管理结构的优化调整及创新。
结束语：综上所述，企业在发展过程中，应结合自身发展状态、项目开展需求、社会环境状态等，明确创新项目管理思绪，积极引入、应用“项目群”集约化管理模式，为企业项目管理结构调整提供助力，才能提高企业实际效益、激发全员工作动力、实现长期发展目标、助力企业实现可持续健康发展。
参考文献：
[1]大数据时代科技项目管理的优化创新路径分析[J].李梦霞.中国集体经济.2020（21）：29-30
[2]以加强地铁项目党建工作促进项目管理水平提升[J].黄璐.居舍.2020(14)：125
[3]把项目管理做扎实[J].方成龙.施工企业管理.2019(02)：110
[4]把项目管理做扎实[J].方成龙.施工企业管理.2019(11)：111
[5]项目管理,其实我们不懂你——施工企业深层次发展问题与建议之十一[J].孙忠成.施工企业管理.2018(11)：110-111
[6]项目管理,其实我们不懂[J].孟丽君.大众投资指南.2019(01)：63