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深化基层内部模拟市场化经营的实践与启示

发表时间：2020/10/19 来源：《基层建设》2020年第19期作者：马子维

[导读] 摘要：随着国有企业改革的深化和持续推进优秀炼化企业建设的新要求，如何确保企业经济效益最大化，如何增强核心竞争力来保证企业可持续发展是摆在企业决策者面前的一个全新课题。

        大庆炼化公司聚合物一厂聚丙烯酰胺仓储车间黑龙江大庆市 163411
        摘要：随着国有企业改革的深化和持续推进优秀炼化企业建设的新要求，如何确保企业经济效益最大化，如何增强核心竞争力来保证企业可持续发展是摆在企业决策者面前的一个全新课题。因此，企业坚持以深化内部市场化管理为手段，以模拟市场化经营运作的模式推进企业各项工作的管控力度，对一个企业的稳固、成长、发展等都具有深远的影响和现实意义。
        关键词：基层内部；市场化；实践
        背景、内涵及做法模拟市场化的初步探索与实践
        几年来，公司明确提出了以内部改革为动力，提升发展质量的工作要求：将费用、成本、效益与员工收入挂钩，在相关单位和领域开展内部模拟市场化运行，实行阶梯式奖金提成，进一步调动降本增效的积极性。上下同欲者胜，和衷共济者赢。聚合物一厂聚丙烯酰胺仓储车间按照公司模拟市场化的安排要求，本着按部就班推进、真抓实干实施的工作原则，在模拟运行中坚持深化、创新、细化过程管理，经过两年多的不懈努力，富有仓储特色的模拟市场化精细管理模式已基本形成，并取得了初步的效果。
        一是广泛发动、达成共识，在前期准备上做优市场化。推行内部市场化，其实质能够促进基层加强内部管理，堵塞漏洞，是推进企业向集约化迈进的重要举措。转变思想观念作为推行仓储车间内部市场化的先导，其成功与否完全取决于员工的认同、支持和参与，必须彻底剔除思想固化的顽疾及惰性思维。车间成立伊始就一手抓制度建设，一手着力开展模拟市场化运行的相关准备工作，专门召开模拟市场化动员座谈会，认真讨论模拟市场化的可行性建议和推行的细节之处，最终形成了《聚合物一厂2015年聚丙烯酰胺仓储车间模拟市场化经营方案》进行逐级宣贯。为了保证模拟市场化力争做到高标准、高效率推进，车间成立了以车间主任、支部书记为组长、各专业悉数参与的组织管理机构，全面负责具体模拟市场化的联系和推进工作。
        二是梳理流程，厘清脉落，在整章建制上做精市场化。所谓整章建制就是建立必要的规章制度并严格遵守执行。规章制度作为一切工作的制度保证，必须做到规范化、刚性化和完备化并使之服务于各项基础工作，必须将模拟市场化融入基础管理全过程，着力在创新机制、完善制度和规范流程上深化提升。
        三是统筹规划，竞争上岗，在人员优化上做细市场化。怎样开创“精兵强企”的提升之路确保企业建设由大到强、由强到精，进而打造精简高效的人员队伍？集团公司提出的“三控一规范”和《大庆炼化公司优化劳动组织、规范编制定员指导方案》指出了清晰明确的思路。车间坚持压缩总量、盘活存量、减人提效的原则，对各岗位工作性质和工作量进行地毯式大摸底。
        四是全面实施，步调一致，在模拟运营上做实市场化。员工是企业内部管理的单元细胞，也是企业管理的落脚点。激发细胞活力、激发内部潜能作为模拟市场化的重要组成部分，必须坚持按劳取酬，多劳多得的原则。车间坚持以人为本，采取奖金核算与工作量挂钩，通过严管理、算细账和工作量化，切实提高劳动生产率。为提高核算力度，车间逐一核对单人单日工作量，确保每人的收益公开化和透明化。
        五是深入推进，从严管理，在改进创新上做深市场化。作为一个企业的基层单位来说，推行模拟市场化的最终目的就是要打破金饭碗、杜绝大锅饭。同时，模拟实施更不是一成不变的，必须适应形势不断发展的需要，做到在坚持中改进，在创新中逐步提高，不断改进方式方法，切实提升资源配置这一“经济杠杆”的应有作用，切实把模拟市场演变为员工主动参与并习以为常的常态化管理模式。

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        模拟市场化所取得的实践成效
        模拟市场化是一种管理理念和文化，更是一种精益求精的工作方法和做事态度。经过两年实践和探索，车间推行的模拟市场化取得了一定成效，给车间各项工作带来了实实在在的变化。概括起来主要表现在以下几个方面。
        一是实现了管理体系的清晰流畅。俗话说，没有规矩不成方圆。清晰管理职能、缩短执行环节、改变流程不闭环等问题是实现管理由职能化向流程化根本转变的重要因素，是保证各个流程顺畅运行的良好基础。通过建立较为完善的标准化工作制度、管理体系、考核细则等一系列规范化运作机制，完善管理制度体系并逐级细化，形成了完整、系统、闭合的工作流程，确保了各项工作有力推进和高效执行，实现了约束监督的合规合法。
        二是推动了争先创优意识的显著增强。模拟市场化推行之目的就是增强牢固树立岗位靠竞争、收入凭业绩的工作理念，树立会算会干、边算边干的模拟市场化思想。模拟市场化推行之前，车间对班组和员工管理基本靠行政手段，部分员工只管自己一亩三分地，公共部分及临时事项推动效果十分不好。车间领导与员工进行交谈时，部分员工思想保守，认为工作八小时，总得正常发奖金，岗位都一样，奖金不能差。通过对岗位特点、工作量化及效率等进行比较分析和模拟运营，班组与个人建立切实可行的买卖关系，员工实行竞争上岗，一切按模拟市场化运作。
        三是提升了全面成本管理的精细水平。一个企业要生存，最主要的就是通过降本增效、提升产品品质来锻造竞争实力。车间按班组实际细分工作量、倒料量、大改小量以及采油厂返量等，使员工收入与绩效奖金紧密联系在一起。班组中涌现出大量的“金算盘”、“小会计”，工作之余都要算算工作量及每日挣到的钱数，多干活、多挣奖金的观念增强了，员工自我管理、自我约束和自我激励的积极性显著增强。
        四是确保了工作效率的不断优化。干什么活有什么价，干多少活拿多少钱，这是仓储车间模拟市场化的真实写照。班组按日入、出库等实际工作量，按人数分配定额，即单日工作总量折成钱数＝各项工作的单价*单日各项工作的总量，单日工作总量一定，工作人数越少，挣得奖金越多，反之亦然。
        五是展现了标准化建设的全新成果。通过将行为标准化、库房标准化等贯穿于模拟市场化全过程，做到工作定量化和细致化，车间坚持以市场化为思路的管理脉落逐渐清晰，推动了各项标准化建设水平不断提升。
        模拟市场化建设存在的问题
        结合内部模拟市场化的实施与推进，通过与公司内、外同行业及先进单位的比较，仍能找到模拟过程中的一些不足之处。
        一是部分员工的技能和业务素质还不能适应车间模拟市场化的需要，特别是在思想观念的转变上、工作的执行力上有些欠缺。例如，虽然车间针对模拟化的具体情况多次召开讲解答疑专题会，细致的组织培训，但是还存在部分员工认识上有偏颇、理解上不到位的情况发生，致使一些员工思想上不愿意参加模拟化考试，被动执行工作的情况时有发生。
        二是基础管理相对薄弱，还不能与模拟市场化等创新管理相互适应，有时甚至制约其工作的细化和量化。例如，班组之间体制结构相差较大，无法进行统一核算，甚至在相对不好计算的非生产性和非计件工作的处理上，各个班组的解决方式方法不一致，车间目前没有更合理的办法使其同步，导致车间整个管理体系不能形成横向、纵向完全一致的规范化管理模式，暴露出了管理上的简单和薄弱。
        结束语
        内部模拟市场化既是一项基础性工程，又是一项较为复杂、系统的长期化工作，绝不能一蹴而就，急于求成。企业推行内部市场化，是转变自身管理方式，提升竞争实力的有效手段，在建设和推进过程之中，尤其要多学习、多借鉴、多交流，在模拟中发现并解决问题，在实践中总结提高，从而确保内部模拟市场化真正发挥其应有的作用。