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摘要：本文通过梳理总结中美企业激励方式的差异性，运用批判性的思维挖掘中企激励中国出现的问题，并在此基础上给出中企激励管理一些建议。
关键词：激励方式；企业管理；差异性
激励一直是企业管理的核心内容之一，企业管理者运用合适的激励方法，可充分调动员工的工作主动性和积极性。西方的激励理论在近代发展较快，形成了较为系统化、人性化且有较高的水平的激励思想与手段，虽然中方在借鉴美方的激励及理论和方法上进行了部分修正，起到了一定的作用，但激励的效果和持续性都未达到理想的状态。
1 中美企业激励方式特点的差异
1.1中企更注重精神激励，美企更注重物质激励
中国企业的激励机制中，物质激励是基础，也是较浅层次的激励，相比之下中国企业在注重物质激励的同时更看重精神激励，这可能与中国传统文化中的儒家精神有关。[1]企业中常见的有：在员工获得成就时会召开隆重的颁奖仪式，同时企业中的高层领导会亲自给下属颁发奖励，这时候下属会有很强的荣誉感并且能够为其他的员工树立一定的榜样，激励员工向上发展。物质奖励满足的是员工的生活和生理上的需求，但精神激励更能在深层次上激励员工。
美国企业相较与中国企业更加重视员工的物质激励，美国企业的薪酬制度也非常灵活，除了基础工资以外还有刺激性工资，即将薪酬与工作的质量和效果进行挂钩，使薪酬产生一定的浮动，以刺激员工的工作积极性提高企业的生产质量与效率。美国企业中常见的物质激励还有：生产率分享制、知识付酬制、期权激励、职工持股、利润分享等激励措施。
1.2中企激励具有片面性，美企激励具有制度性
中国企业实行激励问题时，最常用的方式是利用高薪高福利来激励员工。高薪高福利并不是最有效的激励方法，虽然它能够吸引和留住员工，但并不能产生极大地激励效果，当工资数额达不到企业员工的期望值时，会使员工对企业的满意度下降、造成人才流失的风险；如果高薪酬、高福利持续太久，一是企业的成本会增加，二是员工会理所当然地把高福利视为应得的部分，激励作用大打折扣。[2]
除此之外，中企惯性地使用提拔职位来激励员工，将基层员工迁升为管理层人员。然而基层员工不一定都适合管理类工作，就如销售业绩高的业务人员不一定适合管理销售人员的职位，盲目地提拔不仅会导致员工丧失自信心，严重时可能会影响整个部门或者企业的运作。
美国企业为充分调动员工的工作积极性，企业中有多种激励形式和多样化的制度，譬如为消除工作的单调重复性而导致员工工作积极性不高，采取了工作轮换制，根据企业工厂内部的实际情况，可1到2个月换一项工作，有的企业甚至1到2个小时换一项工作内容的，以此减少工作的厌倦感。美企中常见的还有参与管理制度、质管小组制度、工作充实制等。[3]
1.3中企的集体主义和美企的个人主义
集体主义，主张个人从属于社会，个人利益应当服从集团、民族和国家利益的一种思想理论，一切言论和行动符合人民群众的集体利益。中国企业中的集体主义思想深刻地影响着管理，任务指令的上传下达、重视集体的力量，集中力量办大事的思想。企业中经常召集员工进行动员大会和集体表彰大会来激励企业员工保持集体主义精神，从而使企业员工整体保持团结合作的状态来增强企业的竞争能力。[4]集体主义精神对于中国企业的发展具有良好的意义，企业中保持优秀的集体精神，有利于提高员工的工作积极性，提升企业管理的效率，增强企业的外部竞争力。
个人主义，主张一切价值都以个人为中心，个人本身具有最高的价值，强调个人自由、自我支配、个人利益。
基于美国的国家历史发展背景，美国的企业文化倡导个性和独立，美国人认为个性、独立必须是建立在个人的雄厚实力上面的，所以美国企业公司的核心价值观也顺应国家文化流，将鼓舞冒险、激励成功作为企业成功之道。[5]同时美国的员工也认为企业是激励自己展示个人实力和实现自我人生价值的地方。
2 基于中美企业激励差异性对中企的启示
2.1 借鉴西方的激励方式要结合实际
改革开放以来，中国的激励研究基本上都是借鉴西方的理论学说，这些理论对中国的发展起到了显著的作用，使得中国的经济快速赶超了世界上一大批国家的发展进程。西方的理论很多是通过物质刺激来提高员工的工作积极性，在中国物质经济较低的时代时，通过物质激励的方法高效调动了人们的工作积极性，极大地推动了中国经济的发展，缩小了中西方经济发展的差距。但随着中国经济和科技信息的快速发展，中国人的需求因物质上的富裕而逐渐转向对精神需求的增加，90、00后追求个性化诉求、知识经济化加深等情况，使得从西方借鉴的激励理论在中国的实行有效性逐渐降低。中国很多企业起步较晚、经济实力不足，在薪酬刺激方面无法与资金雄厚的外企进行比较，且中国拥有全世界数量最庞大的企业员工，身处世界上最大的消费市场，然而很多中国企业还依靠着西方的一些激励理论，就如斯蒂芬•P•罗宾斯（Stephen P.Robbins）教授所说：“激励理论有文化局限性”，中国企业不能一味照搬西方的激励理论，而需要走出一条符合自己国情和文化背景的激励道路。
2.2建立完善内部晋升制度体系
当前中国企业内部晋升的过程过分看重业绩，单纯依靠业绩水平而提升绩效最优者，忽略了员工在晋升岗位的适应性，对于员工能力没有进行系统性的考核，产生工作与员工能力脱节的现象：业务能力强而管理能力较差的员工被提拔到管理的岗位，不能胜任岗位，而擅长管理的人才却因为业绩较差，没有得到重视，被排斥在晋升的考虑范围之内。针对晋升模式的问题，可参考西方的多阶梯晋升的制度和胜任力模型来优化企业晋升的过程[6]，对员工的进行个性化的职业管理规划，明确员工是进行职位晋升还是技术向的深度发展，当员工与企业发展出现出入时，双方进行协商，最终企业与员工达成晋升方向的共识。[7]
2.3 因人而异，建立个性化激励机制
根据中国企业中的实际情况，明确激励对象的特点，建立个性化激励机制。中企可效仿美企中的个性化管理。管理者应关注员工对于发展的诉求和特点，比如企业中部分员工工作很出色，但他们追求的不是晋升职位，而是希望通过努力工作获得更多的报酬以解决物质需求、生活问题等；员工对自己负责的工作安排与管理很出色，但不一定适合或者没有意愿从事管理工作，这时候管理者应该调整方向，筑建适合员工发展的道路，以求得企业和员工共同发展的最优解。
参考文献：
[1]霍小军，王华.中国古代激励思想的思考[J].学术交流，2006（12）：49-52.
[2]关伟.企业薪酬激励机制的误区及其完善[J].广西师范大学学报（哲学社会科学版），2006（03）：20-22.
[3]董勉之.美国企业流行的几种激励制[J].国际社会与经济，1994（05）：20.
[4]邓宇.中国式管理的文化特色[J].东方企业文化，2010（04）：12.
[5]佚简.美国企业文化背景：个人主义[J].现代企业文化（上旬），2009（12）：45-46.
[6]吕俊涛，唐元虎.浅谈双/多阶梯晋升制度[J].科学学与科学技术管理，2001（03）：52-55.
[7]齐飞，王慈刚，卢志锋.企业员工内部晋升过程机制研究[J].商场现代化，2009（14）：67-69.