张芳
中佳信建设管理有限公司，成都 610000
摘要：EPC总承包模式下全过程造价管理对发包人和总承包商都是一个巨大的考验，建立健全的全过程造价管理机制，有助于发包人在项目事前、事中、事后对项目总投资完全掌握，有效避免“三超”。有助于总承包商投标决策、限额设计以及在施工过程中的成本控制，以达到企业利润最大化。
关键词：EPC总成本 全过程造价管理 总投资
1.引言
EPC模式是当下在国际上受认可度高、采纳度高的一种模式。但在我国建筑行业的应用仍处于初期阶段，尤其2017年以来，很多省市相继出台了关于工程总承包的地方政策，各地政策存在差异，有的还互相矛盾。EPC模式的健康发展，离不开对EPC模式下全过程造价管理的现状及对策的研究。
2.EPC总承包模式及全过程造价管理概述
EPC总承包模式是指建设单位作为业主将建设工程发包给总承包单位，由总承包单位承揽整个建设工程的设计、采购、施工，也称为“交钥匙”承包模式。业主仅需要完成工程的决策与招投标阶段，承包人对建设工程的质量、安全、工期、造价等全面负责。在项目交接后，建设单位可以直接运行，省略了其他的必要环节，从而产生良好的效果。
全过程造价管理是指覆盖建设工程策划决策及建设实施各个阶段的造价管理。主要包括：前期决策阶段的项目策划、投资估算、项目经济评价、项目融资方案分析；设计阶段的限额设计、方案比选、概预算编制；招投标阶段的标段划分、发承包模式及合同形式的选择、招标控制价或标底编制；施工阶段的工程计量与结算、工程变更控制、索赔管理；竣工验收阶段的结算与决算等。
在实际的工程建设过程中，总承包模式的全过程造价管理对于造价的影响因素很多，故建设单位在项目EPC总承包实施过程中，应该建立行之有效的造价控制体系。下面将分析EPC总承包模式下全过程造价管理的现状和主要方法，并对EPC总承包模式下全过程造价管理的对策进行研究。
3.EPC总承包模式下运用全过程造价管理现状
我国建筑市场的传统模式是把设计与施工单独分开。所以目前市场情况，总承包很难完全融合在一起。设计与施工两方互不融合，造成了现在国内市场两种常态的存在。
3.1以设计单位为牵头单位的成本控制情况
以设计企业作为牵头单位，有利于项目整体和系统的控制和管理，能充分发挥设计的主导作用，有利于控制工程的总工期，能保证工程质量。但控制成本的难度较高，其主要难点是在项目施工过程，控制成本的手段是合同措施。
设计单位的自身优势是能控制设计阶段达到预期的外观、功能、质量、投资总额。与施工单位相比，设计单位作为EPC总承包牵头单位，要想从自身的管理经验实现施工阶段的成本控制是比较困难的。从成本控制角度来看，设计阶段的成本控制主要为降低设计费用的支出，将人工成本作为控制重点。采购阶段的成本控制主要依据设计概算或预算的控制目标，通过合同措施，在供应商选择、设备选择、招投标等环节，降低采购成本，以达到采购阶段成本控制的总目标。施工阶段中，对设计单位来说自身无施工能力，主要靠联合施工承包单位的方式实现，在成本控制方面的措施也很少。另外，设计单位的垫资能力差，一般也没有自己的集采平台，对材料市场不了解。所以在未来的EPC市场，以设计单位为牵头单位的 EPC模式的工程项目不会成为主流。
3.2以施工单位为牵头单位的成本控制情况
目前，市场上EPC模式总承包商以施工单位作为牵头单位的情况比较常见，也是发包人比较认可的形式。施工单位在施工过程中的项目管理经验很丰富，但在设计管理能力的建设上存在差距。从成本控制角度来讲，总承包商会与设计单位组成联合体或把设计阶段的任务采取专业分包的方式来实现，通过合同措施把设计阶段的成本控制在目标管理范围之内。
施工单位一般有自己的集采平台，采购阶段的成本控制会依托自身多年积累的供应商合作资源，满足发包人要求的功能和品牌要求，将投标价格作为控制目标，组织招投标来控制采购阶段的成本。
施工阶段是工程造价实际形成工程产品的过程，是工程造价管理的关键阶段，也是EPC项目成本费用控制最重要的阶段。施工阶段成本控制的要素多、复杂性强、突发事件频发，是体现总承包商成本控制能力的主要阶段。
成本控制的组织措施主要体现在总承包商的职能管理架构、人力资源的配备等方面。技术方面主要体现在优秀的施工技术，包括新施工工艺、BIM等技术的应用、设计的优化等方面。经济措施主要体现在奖罚激励、安全措施投入、抢工期费用投入、应对突发事件投入等方面。在合同收入一定的情况下，要想提高项目的盈利能力，势必要在成本控制方面下大力气，才能节约成本，提高利润空间。
4.EPC模式下全过程造价管理存在的问题及风险
4.1决策阶段存在的问题及风险
EPC模式下，总承包商一旦签订承包合同，将负责从项目设计、原材料采购、工程施工以及建筑项目试运行等各个环节的工作，这种大包大揽的承包方式给总承包商带来巨大经济利润，但也面临着极大的风险。因为总承包单位直到建设单位招投标时才介入项目本身，建设单位的投资估算可能与实际有些偏差，这时的偏差可能给总承包商的后期造价控制造成很大压力。
4.2招投标阶段存在的问题及风险
EPC项目招投标的时间比较短，通常发包人会采用模拟清单招标或费率招标，若发包人采用模拟清单，对发包人选择的类似项目要求较高，编制的模拟清单的工程量和综合单价容易产生较大偏差，编制人员的经验不足还容易造成项目特征描述不准确，对新规范、新工艺把握不准确，清单漏项严重。若采用费率招标，发包人事前控制环节薄弱，很容易造成投资“三超”。
由于招投标时间紧，总承包商在投标报价前期准备工作不够充分，对招标文件及项目的具体情况了解不够透彻便开始设计方案，投标的设计方案通常不能及时与现场施工管理人员商讨，也不排除有些设计人员缺乏现场管理和经济管理经验，造成风险估算不足，到后期的实施过程中可能会出现超出预算等情况。
4.3设计阶段存在的问题及风险
总承包商中标以后，通常设计人员严格按照规范进行保守设计，在设计时虽然会与很多方案进行经济比较，但会设置很高的保险系数，导致造价超出限额。由于目前我国建筑市场EPC模式实施的时间不长，很多总承包商经验不足。EPC项目的工期又非常紧张，总承包商往往在设计阶段花太多的时间，或者与发包人没有及时取得有效的沟通，导致设计施工图纸的时间过长，直接影响后期的施工阶段，造成不能按合同工期完成项目的建设工作，从而增加项目的建设成本。
4.4施工阶段存在的问题及风险
施工阶段是造价控制的重要阶段，EPC模式下总承包商包含设计、采购、施工至交付使用全过程负责，项目施工管理人员始终停留在传统的施工管理模式中，极少与设计人员进行有效的沟通，对设计意图理解不透彻，造成对现场变更及签证把控不好。
EPC模式下总承包商由于项目工期的压力很大，部分EPC总承包为了加快项目进度，就会出现边设计边施工的现象。这时，施工图纸深度往往不够，施工管理人员很容易对图纸的理解存在偏差，导致现场重复施工，造成人、材、机以及工期成本增加。
发包人的工程管理经验不足，没有建立健全的全过程造价管理体系，导致对项目的质量、安全、进度掌控不完全，对建设项目总投资失控。
4.5竣工阶段存在的问题及风险
竣工验收后，EPC总承包商应该立即搜集竣工结算的相关资料并及时送达给发包人，便于发包人的结算审核工作顺利开展。但施工管理人员经常会没有完整保存变更洽商和签证，或对分包单位的减项资料保存不齐，分包单位也没主动提供减项资料，造成了分包结算时成本的增加。另外，与发包人口头商定的变化没有及时形成合同，这些都会给竣工结算造成很多麻烦。
5.EPC模式下全过程造价管理对策
5.1决策阶段的对策
发包人在决策阶段应具备科学、合理的工程造价管理，让总承包商对项目建的投资，收益和风险状况有更清晰的认识，为项目可行性分析和投资决策提供有效的参考。此外，建设项目的建设成本估算也有利于制定合理的项目实施计划5.2招投标阶段的对策
目前，EPC模式下发包人通常采用模拟清单招标和费率招标这两种方式，若采用模拟清单招标，发包人在编制和审核模拟清单时，选择的类似项目要和拟建招标项目类似程度高、时间跨度小。模拟清单的项目应本着合适及适用的原则，不能追求大而全，项目综合单价要在合理区间范围内，项目特征存在差异的均要一一列出来，对清单漏项通过招标文件约定漏项清单的计价方式。若采用费率招标，发包人一定要提高工程的管理水平，建立自己的造价管理体系，防止投资失控。
无论采用哪种方式，总承包商应很好地熟悉招标文件及施工情况，投标报价时需要考虑设计、采购、施工等各方面存在的问题及风险。在确定报价时既要考虑公司收益的合理利润空间，又要考虑如何在投标报价中获胜。
5.3设计阶段的对策
EPC项目总承包模式下，总承包商在项目的具体设计环节拥有非常大的自主权，能够自主的进行施工技术、设计方法、以及建设步骤等方面的选择，从而实现企业利益的最大化。那么总承包商在设计阶段首先要注意提升设计人员的素质，提高项目实施的可行性；其次是限额设计，做好设计概算和施工图预算，防止建设成本超出总投资；最后是加强设计图纸，设计概算和施工图预算的审查，确保设计质量和建设成本控制。
发包人在设计阶段应聘请相关专业的人员，对总承包商提供的施工图纸、设计概算和施工图预算做详细审查，便于对项目总体建设目标、质量、进度和总投资的掌握和控制。
5.4施工阶段的对策
施工阶段是工程造价实际形成工程产品的过程,是工程造价管理的关键阶段。EPC模式下总承包商可以通过以下几个方面来进行造价管理：（1）施工管理人员及时与设计相关负责人进行有效沟通，充分了解设计思路；（2）科学地编制施工组织设计，科学合理的施工工序和施工进度计划，可有效地减少人、机等的闲置浪费，有效地控制施工成本；（3）工期、质量和安全三者的变化和失控对工程造价会产生很大的影响，运用全要素造价管理理念，合理地处理好造价与工期、质量、安全等因素的关系；（4）严格控制分包成本，通过事前控制，减少分包商的签证和索赔。
发包人应建立健全的全过程造价管理体系，提高施工现场管理水平，控制设计变更和经济技术签证的产生，严格监督施工质量、工期和安全，对项目投资做到事前、事中、事后了如指掌，从而有效地控制项目的总投资。
5.5竣工结算阶段的对策
总承包商在项目实施过程中的变更、签证以及补充协议应收集整理在竣工结算资料中，若是发包人口头的变更，一定要及时形成书面资料，并有相关单位及负责人的签章手续，避免在结算审核时相关项目无据可依。
发包人在结算审核时首先要审核主体工程是否按经审批的施工图纸进行施工，同时针对设计变更和签证等施工图纸范围外的要严格审核，对未按照图纸要求施工的工程量和未按程序办理的变更签证一律不予以认可。
6.结语
EPC总承包模式下建立健全的全过程造价管理机制，有助于发包人在项目决策、项目招标、项目施工阶段及时有效地掌握项目投资情况，避免项目总投资出现“三超”；有助于总承包商在项目投标、项目设计以及工程施工阶段加强建设项目工程造价研究，从而让企业在EPC总承包模式下有效地规避风险，实现企业利益最大化。
参考文献：
【1】魏琳.EPC承包模式下建设项目造价全过程管理研究【J】.低碳经济，2017（7）:242-243.
【2】王林敏.基于EPC总承包模式下全过程造价控制研究【J】.建筑经济，2018（04）,312-314.
【3】徐莉丽.EPC模式下的工程项目成本控制研究【D】.北京建筑大学，2020