摘要:我国作为发展中国家在过去的几十年中得到了空前的飞速发展,很多外资企业看好中国市场,将自己的分公司开设在中国领域内。但是随着企业的投资项目越来越多,带来的投资金额也越来越大,这就导致企业在基建过程中出现很多成本控制方面的问题。本文从企业基建项目中的成本控制目的出发,分析当前项目成本控制方面存在的问题,并依据企业自身的情况成立专门的项目成本小组,制定出行之有效的控制成本措施并解决其中出现的问题。
关键词:企业;基建项目;成本控制
1 企业基建项目全过程成本控制的目的
1.1提高资金使用率
在企业的财务管工作中,最重要的一部分就是企业的运营成本管理,其内容主要是将企业的现有流动资金进行统一的统筹规划,这样就可以明确企业的各个部分资金的流动方向,确保所有项目资金都能得到有效、准确的利用,防止基建项目过于损耗资金。只有这样财务管理部门才能准确地掌握资金流动情况,然后根据基建项目的实际情况对资金进行合理的控制,避免浪费资金,提高企业流动资金的使用率,确保企业在市场竞争中保持稳定且长久的发展。
1.2管控各阶段成本
企业在基建过程中往往会涉及到基建项目设计、采购、投招标、施工等环节,这些环节在一定程度上会在建设过程中产生费用。比如在采购阶段需要制定合理的采购预算,明确采购计划。但是在基建过程中,各个环节的建设目标不同,涉及的金额也有很大不同。所以在基建之前需要专门的财务人员对项目制定符合实际情况的可行性研究报告,并在工程开始之前制定各个阶段招标工作所需的预算,以及施工过程产生的施工成本等等。
2 企业基建项目全过程成本控制中的问题
2.1全过程成本控制落实不足
目前企业当中的成本管理制度没有明确的权责制度,一旦在工程中出现问题无法第一时间找到主要负责人,这就有可能导致企业的资金亏空无法得到合适的补充。除此之外,企业中管理层的权责不明问题还会导致和和部门的施工人员得不到有效的约束,容易造成资源、材料的浪费。基建工程的项目内部责任不明确也会造成各个部门之间责任互相推脱,无法达到绩效考核。为此,企业应当针对这些问题制定明确的奖罚制度,以求取将节约的理念贯彻在各个阶段的施工建设中。将各个部分的成本控制作用发挥到最大程度,一旦项目发现有任何成本问题都可以第一时间找到直接的环节责任人。
2.2全过程成本管理信息不对称
在企业中按照实际情况将成本的管理制度进行明确,并将管理的目标明确到个人,将成本的管理纳入到企业管理的所有阶段当中,将各个部门的成本管理权责落实到每个人身上。但是,企业在进行企业成本管理时往往只重视一开始的基建成本管理,后续的建造部分没有明确的管理程序,整个全过程的成本管理没有得到落实,导致各个阶段对应信息管理成本不对称,这就使企业的资产设置不能统一目标,这样就容易给各个部门的成本管理成为目标盲区,最终导致企业的资金紧张。
2.3成本控制负责人员综合素质有待提升
在企业进行基建工作之前都会派专业的设计人员进行实地的勘察工作,根据采集的数据制作出设计稿,但是由于所选派的设计人员能力有限,不能将精细的完成工作任务,也不能及时的发现设计稿中出现的问题,一旦开始施工,就很难在施工现场发现这些问题,即使可以在施工时及时发现,那么小问题可以随时修改,及时解决,但是如果是很大的问题就会给企业带来巨大的经济损失。如果在设计方面,技术人员不能准确的做出符合实际要求的设计图纸,图纸一再修改,那就可能使已经购买的材料无法使用,造成物资的浪费,增大企业的成本压力。
3 企业基建项目全过程成本控制策略
3.1招投标阶段进行财务成本管理
在企业的基建项目中,项目招投标环节是基础工作之一,所以企业成本控制部门在这个环节中就要积极参与。对于企业的基建项目进行严格的文件审查,并且对基建项目的招标标底、投标方资质进行全面审查。在最终合同签署环节中,成本控制人员也要及时收取履约保证金。这方面的工作都是为了基建项目在后续施工过程中更好地进行成本控制,以及让成本管理部门合理参与企业的项目建设,实现在基建项目中全过程的参与。
3.2基建项目实施阶段成本控制
基建项目的实施阶段也是我们进行成本控制最重要的阶段,所以笔者认为可以从以下两方面进行:首先是推动实施执行概算。执行概算是国家目前对于基建项目等工程建设推出的政策之一,主要是在招投标阶段结束后,工程管理部门根据所签订的项目合同,对批准预算进行补充和细化。这样的手段能够在一定程度上将基建项目工程中的批准概算调整为执行概算,将定额控制转变为合同控制,能够大大增强基建项目中成本控制的合理性。其次,在基建项目实施阶段,成本控制策略还可以从加强项目资金审核与支付管理。基建项目通常来说在实施阶段需要的现金流较大,所以成本控制部门就要对资金支付进行严格把控。业务部门可以根据项目的施工进度以及合同协议向财务部门递交月度资金使用预算,财务部门经过严格审核后可以纳入企业月度资金预算管理中,这样的方式能够让基建项目在实施阶段的资金使用更加清晰和规范,财务部门也能够对项目情况进行全面监控,从一定程度上来说能够有效减小项目失败的风险。除此之外,基建项目在实施过程中的物资管理也是成本控制的方向之一。财务部门可以和采购部门进行协同合作,对于项目工程所需要的设备仪器、材料工具进行统一采购,并且仔细核对物资和账单,办理增值税扣税凭证等税款抵扣工作也是我们需要注意的方面之一。
3.3基建项目竣工验收阶段成本控制
基建项目的成本控制除了上述两点在施工前、施工中、第三个环节就是项目竣工阶段。在基建项目即将验收时,成本控制部门也要积极参与工程验收,并且做好项目验收费用的审批,对项目合同的执行情况进行严格考察。在审验竣工资料时一定要确保资料和真实情况的相符度,避免在验收后出现问题纰漏,给企业带来损失。其次,就是在竣工验收阶段对资产的清点和移交,首先要对资产分类进行清点核对,紧接着配合有关部门进行实物资产的移交。这个过程中,成本控制部门或者财务部门需要核验资产移交盘点表中的资产金额是否正确。但对于未完工程的管理,相关部门就要在合同协议的基础上,进行全面计算和分析,和工程部门上报的未完工程量进行核对,在成本管理中做好未完工程的预算费用。
3.4基建项目竣工结算阶段成本控制
最后一个环节其实在通常情况下相关部门已经完成了基本的成本控制管理工作,但在最后阶段我们还是需要注意的是,审核结算资料是否完整、真实;结算结果是否和成本控制、项目实施的情况相符合,一定要避免出现少列项目或者虚列项目的情况。会签结算文件,也是完成整个基建项目成本控制的最后一步,相关部门在会签审核意见时,要注意业务部门是否提供了全部的相关资料,资料是否符合规定或者规范要求,以及在竣工结算时成本控制部门提出的相关建议是否得到了采纳。这一阶段完成后才是做到了基建项目全过程的成本控制,但在后续管理方面,成本控制部门依然可以通过完成项目评估等工作进行更深层次的审查。
结束语
企业的基建项目在不断地与时俱进,企业在管理过程中要不断的修改全过程成本管理体系,才能紧跟时代发展的步伐,提高企业的整体管理水平。将全过程的成本控制工作融入到基建项目的各个环节当中去,才能真正做好成本的控制工作,有效的节约建和成本,提升企业的经济效益。
参考文献:
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