中国石油天然气股份有限公司黑龙江销售分公司 黑龙江省哈尔滨市 150000
摘要：随着国内成品油市场逐步开放，我省成品油资源严重供大于求。基于目前市场竞争趋势，未来加油站竞争最终会集中体现在管理、服务、质量、价格等方面。加油站是公司面对顾客的最小单元，是企业的对外窗口，因此加油站运营能力高低决定着企业竞争力的强弱。为提升管理、增加效益，急需引入阿米巴经营理念，提高‘站级化’经营水平。
关键词：加油站；阿米巴体系；构建体系
一、加油站阿米巴体系建设原则
阿米巴模式下是将每个加油站视为一个独立的利润中心，依据会计统一的核算政策标准，全面反映加油站的资产、收入、成本、费用、利润等要素，建立关键业绩指标评价体系，全口径考核单个加油站的经济效益，为扩展管理应用提供真实准确的加油站效益信息。
1、完全市场化原则。随着市场竞争的加剧，为了真实反映加油站的盈利水平，参与市场竞争。
2、全口径核算原则。将每个加油站视为一个独立的经营责任主体，全面反映单个加油站的收入、成本、费用、利润等经济指标，全口径反映加油站的经济效益。
3、权责发生制原则。各加油站发生的资本投入、收入、成本及费用直接归集到对应的具体加油站。
4、配比原则。对于间接管理费用等项目，要准确界定各项目的承担主体，按照合理依据计算分摊到具体加油站，尤其是各级管理机构统一发生费用需量化至加油站。
5、可比性原则。统一单站成本费用核算口径和方法，客观、公平、真实、可比反应和评价加油站经营情况和盈利能力。
6、效益效率原则。真实反映加油站的经济效益，使利益相关者清楚了解资本投入产出、销售结构情况、销售毛利、费用支出和单站盈利水平。总结经营经验，节约成本投入，提高核算效率，实现管理提升。
二、加油站阿米巴经营模式指标建立
区别于传统财务单站核算，阿米巴理念引入，需考建立集考核、评价、管理、激励等多项综合指标于一体的加油站经营指标体系，旨在如何平衡主、非油，批发、零售关系，合理分配用工，用好绩效二次分配政策，激励员工积极性，提升算账意识，制定最优营销方案，整体分析评价站级运营能力。建立起一套科学、有效、符合企业实际的阿米巴体系。所有体系建设需依托量化指标及相关系统。基于以上需求，需对加油站各项指标具体细分。
1、考核类指标：
1）用工分配，区分主油和非油
主油：主要参考主油提枪次数，平均单枪销量等，设定人员增加参数，例如：提枪次数每增加***次，增加1人等。考虑乡村站、承包站、低销低效站等问题，建议设置*人保底机制。
非油：日店销收入，店销毛利、品类创效能力、油非转换率等，同时根据指标设置非油专岗、兼岗人数。
2）盈利能力，区分主油及非油
主油：价格到位率、毛利，按品号差系数设定固定毛利空间，随时展现加油站日盈利能力。
非油：非油毛利、非油收入，区分店销和大单销售，以毛利为侧重点分配考核系数。
3）绩效分配机制
站经理对员工绩效二次分配具有一定权利：参照每班考核数据，参考人员劳动强度设定分配系数后，系统自动计算员工劳效及工资额度构成。
2、管理类指标：
1）促销效果评价：对促销效果评价指标，升油促销支出，环比、同比增长量，日促销效益对比等。
2）ERM和电子会员体系：通过ERM和电子会员体系筛选并进行客户分级。细化客户群体，采取差异化策略。
3、统筹演算指标
设置好各项指标逻辑推理过程，让站级输入目标值即可得到相应的指标参数。例如：
工资绩效达到**万元：需要增加***销量，需要增加***非油收入。
减少用工1人，人均工资增加**。
营销支出**万元，须达到**吨销量才能保利**万元。
三、加油站阿米巴经营体系构建
建立加油站阿米巴体系，需要搭建集“单站预、核、考于一体的信息平台”，需通过开放系统接口，主要提取站级、零售管理等相关系统数据，设置相关取数参数、系数和运算逻辑，由系统直观展示各项经营数据成果。
为将阿米巴理念深入应用，需综合评价加油站单站效益，全面、有效地反映加油站投入、运营和业绩状况，增强指标与预算可比、横向可比性，促进单站创效能力的提升，必须构建一套完整的内部会计核算报表。新型的加油站报表不仅仅停留在全面会计核算上，更重要的是将会计核算结果与其他非财务指标结合，多维度对加油站进行评价，促使其改进管理，提高效益，同时变事后结果列示为事中跟踪，事后评价相结合。将成果从机关延伸至加油站，实现人人关心经营、人人懂得经营的目标。
四、阿米巴经营体系构建成果应用
加油站全口径会计核算为扩展管理应用提供了数据支撑，而系统化、可视化地充分利用其成果，为各级管理人员提供直观的数据展示和指标分析，促进加油站提升管理水平，提高盈利能力。加油站阿米巴经营体系构建成果可从以下两个方面加以运用：
1、建立加油站全面预算管理体系
企业可在全面预算管理体系的基础上，利用阿米巴体系建设成果，不断完善加油站费用定额管理方案，深入对比分析，建立加油站层面的全面预算管理体系，涵盖加油站销售量、收入、成本、费用、价格、库存、利润等内容，提高指标科学性和预算控制的针对性。
2、加强加油站对标管理
企业要突出效益和效率，必须深入开展站级对标工作。内部加油站之间对标，现有价差模式下，需研究建立分类、分级加油站先进指标，增强对标的科学性。与竞争对手对标，需对价差还原至市场价差后方开展对标分析。加油站对标分析模式灵活多样，重点突出人均劳效、单站日销量、单站人均日销量、吨油利润、吨油费用等指标，增强对标的针对性。让加油站对站内各类经营指标优劣一目了然，切实加强站级强优势、补短板的意识。
随着国家加油站建设审批权下发，加大对外开放力度，外资和私营资本不断涌入，加油站投资经营竞争激烈，中国石油市场化改革力度加大等因素。加油站经营水平是深化企业精细化管理水平的需要，是提升加油站市场竞争力，并最终实现企业管理效益向经营效益的转化的需要。阿米巴经营理念的引入已不是狭义上的会计核算问题，更是加油站开展经营决策、对标分析和激励考核的系统体系，通过分析目前加油站经营及市场应对中存在的问题，借鉴部分国内外大型销售企业在管理模式上的成功经验，提出了新形势下阿米巴经营模式初步构想。
参考文献：
[1]江鹏.阿米巴经营模式下的加油站经理队伍建设[J].现代商业，2020（20）.
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