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浅析风电设备制造企业成本管控方法——基于A公司成本管控实践研究

发表时间：2020/10/27 来源：《基层建设》2020年第19期作者：王建婷

[导读] 摘要：成本管控方法与时俱进，企业方可长存发展。

        金雷科技股份公司山东省济南市 271105
        摘要：成本管控方法与时俱进，企业方可长存发展。本文通过企业在激烈的市场竞争中面对的风险，引出成本内控建设的意义，其有利于企业持续挖掘降本空间，不断节约成本，达到预定目标，提高盈利能力，夯实市场地位。文中结合理论及实践研究提出企业成本管控三部曲，首先须确定标准成本这个总抓手，继而浅析标准成本的制定方法，其次引出成本差异分析的重要性及分析方法，最后通过成本考核完成闭环管理，进而搭建动态成本管理模型。
        关键词：标准成本、成本分析、成本考核
        一、引言
        近年来，全球面临能源紧张和生态环保压力，加之国内外风电行业政策不断更新替代，行业竞争愈发激烈，若下游客户不断压价，企业盈利能力将会下降，经济效益将显弱。企业若想在激烈的行业竞争中保持可持续发展态势，迫切需要研究科学合理、切实可行的管理思路，提升内控管理水平。
        目前形势下，提高企业竞争力最直接有效的内控管理方法便是成本管控，其意义体现在：
        1、揭露管理漏洞，促进成本核算模式、工艺技术与生产组织改进、设备管理、产品开发与客户报价等相关业务领域；
        2、提高过程质量、降低工序成本，提高劳动生产率、减少机器停机时间；
        3、改善企业组织结构，完善相关规章制度，提高管理队伍综合素质；
        4、改善盈利能力，提高市场地位，实现企业短期战略目标。
        企业成本管控可依次通过标准成本确立、成本差异分析和成本结果考核三方面展开。
        二、建立标准成本
        成本管控需要一个清晰的目标引导，标准成本即是一个总抓手。标准成本制定须秉承成本效益原则、例外管理原则、重要性原则、因地制宜及个别设计原则，遵循标准制定的基本原理，通过调查、分析与测算，结合历史数据并剔除特殊因素后，根据企业实际生产技术和经营管理水平，以及一般应发生的固定成本、单位产品标准消耗量、预计价格和预计生产经营能力利用程度制定。
        我们可综合运用各项技术，如调查与记录，现场交流与独立思考，谈判与沟通技巧，未知领域的学习与讨论等方法，尽可能地发掘成本动因。制造企业成本项目的动因往往涉及设备、生产、技术、质量、安全、订单结构等方面。
        利用成本动因逐项分析其影响的成本项目的共有或个性特点，如成本项目的重要程度，可控与不可控项目的划分，不可控项目如何设立固定预算，可控项目的可控程度，是否与产量相关及相关程度如何，是否与产能利用率相关及相关程度如何，预计单位产品标准消耗量，预计标准单价，预计生产经营能力有等等。
        为使标准成本科学化，我们要擅于运用数学工具进行大数据多维分析，利用采集到的历史信息寻找已知要素与未知要素之间的逻辑因果关系，建立函数以显现驱动因子与成本项目之间的特定规律，形成标准成本测算模型。
        标准制定过程一定要理论结合实际，以保证确立的标准成本合理可行，亦便于后期执行过程中的成本分析与考核。制定标准后还需进行标准论证，规定标准实施的要求，建立成本分析模型。
        预算年度生产条件预计将发生变化时，须提前考虑其是否会对标准产生影响，是否应考虑在标准条件中。在标准成本执行过程中，如遇导致成本项目变动的情况发生了重大变化，如国家政策法规、市场环境、生产技术、经营环境、创新改进、工艺变革、设备技改，以及企业认为可以修订的其他条件等，此时就需要及时调整标准。
        如何衡量标准的合理性、科学性，如何让标准不流于形式，仍值得我们不断研究思考。

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        三、成本过程分析
        标准是原则，分析便是方针。
        成本分析是规范业务管理、提升组织能力的重要工具，它可通过替代高成本项目实现资源节约，可提高成本管理意识、转变管理态度，亦可促进企业各单位之间互相借鉴管理经验，促进财务核算、实现业财融合，打造数字化标准生产制造企业，促使生产经营不断向好发展。
        成本分析须坚持全面性和重要性原则，通过标准的执行情况分析异常差异与差异消除情况，剔除非正常影响因素后，挖掘管理提升点。
        成本分析可采取定性与定量相结合原则，定性分析可通过充分沟通获得便于定量分析的有效信息，定量分析往往用敏感性分析法揭示量价因素的变动关系，揭露事物发展本质。
        敏感性分析可揭示应变量随自变量变动的敏感程度，如固定预算成本、单位产品消耗量及其他单位变动成本保持不变的情形下，分析单价对目标成本的影响程度。
        消除非正常差异后，异常差异的关键问题就暴露出来了，此时我们需要客观、谨慎对待。对于控制不好的成本项目，需要判断是标准问题还是实际经营问题，运用剥洋葱式的方法对关键因素层层深入剖析，最终落脚于具体业务结点，从而找到管理提升入口，完成数据到业务的转换；对于控制较好的的成本项目，与成本发生单位及时有效沟通，交流记录管理措施，并分享至其他单位，从而实现降本共赢的目的，这便是成本分析的真正意义所在。
        其实，在成本预算编制时，利用敏感性分析计量预算年度驱动因素的变化对其他变量的影响程度，可引导管理层关注到高敏感度因素，从而强化预算年度经营决策机制。这样确定的预算可使企业目标成本更加“可视化”，目标利润更加可靠，企业可以更好地应对风险。
        四、成本结果考核
        对实际成本与标准成本之间的差异必须进行考核，赋予相关单位责任。
        成本考核模型须嵌入到分析模型中，以保证分析完整性和后期追溯性。模型须包括标准成本、实际数据、各个成本项目的差异金额汇总、奖惩金额汇总、差异率、需出具分析报告的超标差异率、责任人、完成时间节点等信息。
        考核必须坚持公平、公正地原则，考核指标的设定必须细化到责任人，奖惩系数可结合实际采用个性化设计，合理地奖罚分明方能激发管理人员积极性，促使管理思想良性转变。
        监督对于考核是不可缺少的一环，企业可设置专门人员，若发现考核结果异常的须及时落实，对考核结果影响超过一定程度，导致考核结果显失公允的，须保留追溯调整权力。
        当然，目前成本考核存在的一些问题仍值得我们讨论与思考，如被考核单位大局观不强，主动性不够，分析深度精度不够，问题不断搁浅将给企业乃至自身带来潜在损失。
        五、结语
        创新、发展是第一生产力，通过管理创新，提升管理水平，夯实企业内部基础，筑牢根基，是实现企业百年战略目标之根本。
        现代企业必须运用发散式思维拓展成本管理眼界，不断创新注入新鲜血液，持续提升企业内控管理能力，提高成本管理层次，加快推进制造业生产精益化管理，达到最佳工作效率和质量，打造标准化、数字化生产企业。
        建模是所有工作的起点和终点，建立标准成本的模型、成本分析模型及成本考核模型若实现无缝衔接，适合企业自身的一套成本管控模型自然也就形成了。管理人员应科学运用成本管控模型，不断完善企业内部管理，促使组织资源配置更加合理，进一步改善企业盈利能力，提高市场竞争地位，实现企业战略目标。
        但是，目前企业仍面临一些问题，比如会计政策限制、管理人员对成本系统知识的掌握、对工作全局性的积累、对具体工作的条理性以及对人员管理的综合能力等，种种问题使得企业成本管理存在一定的局限性。本文通过探索企业成本管控方法启发内控管理思维，为企业应对激烈的市场竞争提供了思路和方法。该研究对于提升制造企业成本管理水平以达到提高经济效益的目的提供了参考价值。
        作者简介：王建婷（1985.11-）女，山西晋中，汉，大学本科，中级会计师，财务管理