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摘要：目前施工企业项目成本管理的现状总体上是好的。但是，随着建筑市场的不断规范，对工程项目管理的安全、质量、文明施工要求越来越高，部分项目成本管理仍然不规范。项目劳务结算扯皮严重、材料管理混乱、成本数据汇总不及时、反映不真实，公司对项目成本监控失效。
关键词：提高；项目成本管理；现状
1当前企业项目成本管理的现状及问题
1.1当前企业项目成本管理的现状
目前施工企业项目责任成本管理总体上是好的，但随着建筑市场的不断规范，对工程项目安全、质量、文明施工管理的标准越来越高，尤其在目前建筑市场竞争激烈、中标价格低于预算造价的情况下，施工企业利润率很低，现场责任成本管理稍微欠缺就会亏损。
1.2对项目责任成本管理工作中存在问题
项目责任成本管理制度不完善，责、权、利三者不能有机结合，造成责任不明确，分配不合理，奖惩不完善，降低了员工的生产积极性。建立一套完善的奖惩制度是管好项目责任成本的基础和依据。科学的处罚制度可以督促项目管理人员承担责任成本管理的责任，同时，相应的奖励制度也能为优秀的责任成本管理人员带来的利益。
虽然项目都有计划部门，但其主要工作只是按图算量，做验工计价、结算等，过程中对预算责任成本和实际成本对比分析不够，由于没有预算责任成本与实际成本的比较分析，因此，对项目施工指导意义不大。加上奖罚制度不完善，奖罚办法不落实，责任成本超支与个人收入不挂钩，因此，管理人员对责任成本情况并不关心，很多人根本不知道自己所负责工程部分的预算责任成本和实际成本情况，只要现场进度跟得上，就感觉项目成本可控、运转正常，项目责任成本过程中也就没有得到有效控制，直到最终结算时才知道项目亏损。
2企业项目责任成本管理的重要意义
目前建筑市场竞争日益激烈，施工企业要想在这种状况下求生存、谋发展。唯一的办法就是不断适应市场竞争要求，更新完善各项管理制度，严格落实各项管理制度，精细化责任成本管控工作，降低项目责任成本。施工企业项目管理是施工企业管理工作的重心，是企业责任成本管理的立足点。项目责任成本管理水平的高低，不仅直接决定着项目的经济效益，而且关系到企业整体经济效益。
3针对项目责任成本管理中存在的问题提出相关措施
3.1完善责任成本管理体制，建立责、权、利相结合的管理体制。
项目部是工程项目责任成本管理的主体。项目经理作为项目管理的第一责任人，对责任成本管理、项目效益方面向公司负责，项目部各部门人员都应有各自的责任成本管理职责，要建立职责与利益分配相配套的管理制度并加以宣贯和落实。对责任成本管理体系中的各劳务队伍、劳务班组按照各自工作职责，按时优质完成工作任务、管控好施工责任成本人员，给予相应的奖励，彻底打破干好干坏、干多干少一个样。层层落实，逐级负责，使项目责任成本管理做到责、权、利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，杜绝推诿扯皮现象。严格制度落实，扎实践行管理，是提升项目责任成本管理水平的有力保障，规章制度的建设如果只停留在口头上不过是一纸空文，只有将它扎扎实实落实于工作的各个方面，才能实现其真正价值。
3.2提高质量责任成本管理水平“质量成本”。
“质量成本”是指为保证工程质量而发生的成本总和，以及因质量不达标整修、返工而造成的经济损失。质量的高低往往会引起成本变化，但是质量和成本并不是相互对立的，而是辩证统一的关系。对于施工企业而言，合同价格在签订合同时就已经确定，并不会因工程质量提高而进行价格调整，在施工过程中，习惯强调工程质量而忽视责任成本控制，虽然工程质量得到了较大提升，但造成了质量成本增加，间接造成效益流失。但质量不达标要付出更大的“成本”，同时企业信誉也会受到不良影响。无论是质量过剩还是质量不达标，都会造成成本的增加及效益流失，要采取科学、合理、先进、实用的技术措施，在确保工程质量满足设计要求的前提下，尽可能降低工程责任成本。
3.3加强工期成本管理“工期成本”。
“工期成本”是指为了实现目标工期或合同工期而采取相应措施所发生的成本费用。工期变化会引起成本变化。工期成本由两项费用组成:一是为了保证工期而采取措施的费用；二是因为工期拖延而导致业主索赔的费用。一般情况下，工期越短，间接费用越少，但是当工期短至一定限度时，需加大投入大量人力、物力，措施成本会急剧增加。为达到降低成本的目标，需要综合考虑影响工期成本的各种因素，科学合理设计目标工期，既满足业主工期要求又降低资源投入，寻求工期最合理并且成本最低的理想点。正确处理好工期与成本的相互关系，杜绝延误工期的主观因素和盲目追求进度而导致项目亏损。
3.4提高合同管理水平，责任成本管理要以合同为依据。
施工过程中的各种经济活动都要以书面合同或协议为依据，如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，造成项目蒙受损失。所以必须认真、细致地拟定严谨的合同条款。首先，要有相对固定的合同管理人员，并且精通经济合同法规及相关专业知识，必要时应持证上岗；其次是要加强合同管理人员的工作责任心；三是要根据合同性质和内容制定相应的标准格式合同。各类合同、协议在签订之前要经过工程技术、法律、物资、设备、财务、审计等职能部门审核，确保各项条款内容清楚、严谨、周密。合同管理要从合同谈判开始直至合同履约结束，尤其要抓好过程中的合同管理，密切关注合同履行的进展情况，防止被对方索赔。对方违约时，要认真、细致地收集证据，采取合理措施取得合理经济补偿。
3.5加强项目责任成本核算意识及观念的转变，统一管理、调配、培训项目责任成本核算人员。
项目责任成本核算是项目责任成本管理的基础，没有责任成本核算，其他分析考核、责任成本控制、责任成本计划等工作就无从谈起。企业经管部门要使项目管理人员真正认识到施工责任成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。督促项目在抓进度、质量的同时，严抓施工责任成本核算，创造良好经济效益。公司经管部门对项目的责任成本管理人员进行统一管理和调配，不定期轮岗，定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗，建立健康有序的施工责任成本管理与核算工作程序。
3.6增强项目部成员自身的素质建设和工作责任感。
项目经理作为项目管理的第一责任人，对责任成本管理、项目效益方面向公司负责，要从主观上重视责任成本管理工作，要从思想上真正认识到算账不仅仅是业务人员的工作，作为管理者要充实自身专业素质，把会算账精算账作为自己的一项工作内容和工作目标，从而给全体员工起到表率作用，使项目部形成一种良好的工作氛围，调动大家参与的热情，增强主人翁责任感，群策群力，开源节流，为项目责任成本管理提供保证。项目部人员应自觉认真学习和严格执行企业制定的施工责任成本控制与核算管理制度，使责任成本核算真正落到实处。责任成本核算人员对施工过程中发生工程变更事项及时收集整理并办理签证手续，定期向公司经管部门上报审核，以便公司能够及时准确地控制施工责任成本并掌握工程变更情况，防止工程竣工结算造成不必要的损失。公司经管部作为职能部门应加强监督力度，培养项目计划人员的责任感，充分发挥他们的工作能力和工作积极性。
3.7及时签订《内部承包责任合同》，明确公司和项目部经济关系并兑现考核。
首先，在工程开工三个月内，公司经管部结合现场实际编制完成责任预算，作为项目部的目标成本，由公司主管与项目经理签订《内部承包责任合同》，把工期、质量、安全、产值、利润等指标在《责任合同》中予以明确。项目经理和项目班子成员按照工程合同价一定比例交纳风险抵押金，项目竣工后按照签订的《责任合同》，对项目经营结果进行全面的审计与考核，如果出现了亏损，没收风险抵押金。如果完成指标，则按比例兑现奖金，并返还风险抵押金。其次，强化项目实施过程中的检查考核。公司每年对各项目经理部的工期进度、质量、安全、经营效益建设等方面进行综合考核评价。通过检查考核，强化公司对项目经理部的日常监督和管理，及时纠正偏差，堵塞漏洞，促使项目管理健康发展。考核兑现是项目责任成本管理的最后一个环节，也是保证责任成本能够顺利、持久开展的一项重要环节。
责任成本管理对施工企业来说是推进企业精细化管理的重要手段。在建筑市场如此激烈的环境下，责任成本管理对提高施工企业利润率，降低施工总成本有着极其重要的现实意义。
参考文献
[1]《浅议提高项目成本管理水平的关键》
[2]《建筑工程施工企业的工程项目成本控制问题研究及对策分析》
[3]《浅谈建筑工程项目的成本控制》
[4]《做好精细化成本管理,提高项目利润率》
[5]《施工项目成本管理分析》