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摘要：海外工程项目的精益化管理可以从工程项目的整个施工流程中着手，掌握施工控制和减少损失的方式，以最小资源投入，为企业创造出尽可能多的价值，就能够提高自身的竞争力，从而在国际市场长久屹立。基于此，本文对精益管理在海外工程中的应用进行分析。
关键词：精益管理；海外工程；应用
一、精益管理概述
精益管理脱胎于精益生产，并由在生产系统的管理成功实践，逐步延伸到企业的各项管理业务。它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化；精益管理的核心思维模式就是以最小资源投入，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务；精益管理的目标是企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时，最大限度避免浪费；精益管理的精髓是通过改变人的思考方式和行动品质，强化规范和流程运作，进而提高团队的管理水准。
二、精益管理在工程建设中的原则
2.1减少无关活动
通过项目管理软件制定甘特图、明确必须的活动、关键路径乃至施工工艺，一旦某些活动未在甘特图中出现，就可以得到控制甚至消除，以减少无关活动；同时，可以通过提高过程交付物的流动效率和转化效率，以及改进工艺来提高过程效率并减少损失。当然，这一原则不适用于人员培训、SHE设施和相关活动、质量控制流程等，因其对于整体流程效率、项目质量至关重要，所以不能去除。
2.2减少项目变更
在工程项目中，常见的变更有三种情况：由客户需求变化导致的变更，如客户要求更改交付物数量、规格或功能；由流程的执行引起的流程本身的变更，如不断调整的生产计划；由供应商的材料供应的引起变更，如各类需要定制生产的非标准件。稳定是精益管理的基础，它可以进行良好的项目进度控制并满足需求，变更会导致活动持续时间不确定，沟通、协调等非增值活动增加，延迟将影响作用到后续相关环节，工作流程会受到影响，周期时间增加，导致产品的质量难以得到控制、可靠性差，并增加财务风险，甚至导致返工或报废。
2.3缩短活动工期
优化项目活动排序，整体缩短项目周期，以此作为消除非增值流量活动的机制。海外项目可以通过优化计划和控制，减少非关键路径的非增值活动，调整关键路径上的活动顺序，如建立集中加工区将原先的流水线作业变为平行作业，这种方式使得不同活动之间的优先级关系发生了变化，消除了活动之间的相互依赖性，从而缩短了项目整体工期。
2.4减少过程步骤
使用一些优化手段，如使用预制构件，减少实施建筑构件的步骤数量；使用多用途团队，同时实施多个步骤，并将小任务聚合为较大的活动；优化项目管理部门的设置和沟通层级，减少内部沟通界面，提高效率。
三、精益化管理的提升
3.1开源方面精益化
海外工程项目通常情况下需要的建设周期会比较长，尤其是大型的工程项目，在较长的建设周期里，会涉及到方方面面的问题。建设执行期间需要适应当地的工况技术水平，建设设备的升级和优化都是不可避免的问题，需要保证设备的完整以及性能的可靠，这对承包商和业主都有益处。有海外工程项目经验的承包商在合同和合同附件签订的时候都会在当中预留优化许可的空间，在工艺优化、设备优化、建设技术优化、施工流程优化的过程当中，实现降低成本、增加收益的目的。此外，工程的后续服务也能为企业带来盈利，这也是海外工程的盈利来源之一。例如建设方技术培训、后期系统改造等等，而且工程服务会伴随整个项目生命周期，能够获得的利润往往会比项目本身更加可观。海外项目的备件供货，各个方面需要考虑清楚，工程能够扩展的备件类型、能够达到的备件量级都需要精益化的管理，这也是海外工程项目的精益化务实要点之一。
3.2节流方面精益化
从事海外工程项目承包业务的企业都会有自己掌控的管理机制和管理流程，它涉及工程设计优化、施工优化、采购优化、人力资源优化等，每一个企业的方法都各有不同，但都需要进行精益化管理。例如海外项目物资设备运输和仓储，对于整个工程项目的管理、盈利都会产生很大的影响。海外工程需要大量的设备材料，涉及的货物种类杂乱繁多，体积、重量、品类都不一样，在装货的时候就会很难处理。工程项目通过进行精益化管理，在安排运输总体预案时，需要考虑商务收款和现场工程施工进度以及仓储保养的能力是否能够相互匹配，预先和供货商明确生产周期和供货计划，合理安排厂验、运输和存储；而且由于货物过多，安排多批船次要比一次性运输更好管理。现场施工当前不是急需的货物可以压后处理，在运输过程中理货、排仓、装船、人力安排、交付、验收等环节都需可以通过精益化管理进行优化，避免因物资大量存储造成或任何失误带来的仓储成本、设备物资破损以及质量下降问题。
四、精益管理在海外工程中的应用步骤
4.1定义项目关键人员
海外项目的组织架构设置较为综合，在设置时为了凸显计划管理的重要性，单列有计划部门，此外还包括设计部、综合财务部、安全质量部、工程建设部、商务采购部，并酌情配备法务与合同管理人员。在进行海外项目精益管理时，各个部门负责人即为项目关键人员，关键人员中需要包含中国和外籍管理人员，以便于精益管理的理念在项目团队中得到广泛普及，部门其他人员和利益相关人员可作为非关键人员参加。
4.2项目展板设置
精益管理绝不是闭门造车，而是通过头脑风暴、体现集体智慧的过程，是团队所有成员都需要遵循的工作守则。需要团队所有成员革新观念，树立精益意识，通过集体讨论和决策，明确项目精益管理的目标、思路并优化管理流程；同时，在项目办公室、会议室等位置设立相应的白色大展板，纵向Y轴内定义精益管理的指标，如项目每日完成指标、三日指标、周指标、月指标，横向X轴内定义时间和责任人，以此方法实现团队所有成员都能清楚各自的职责和计划。
4.3精益管理实施
实施精益管理的三个核心要素是规范化人的行为、流程化事务办理以及标准化物资设备。因此，在精益管理策划时，就需要着手制定精益行动时间表，对项目团队管理层100％进行培训，在“作战室”进行提前预演，验证并纠正精益管理程序，对项目的设计、质量、安全、进度进行循环模拟和检查，力求识别并减少施工损失，提高实施的价值。整合项目的信息流、物料流、工序流，处理施工现场每个团队执行的每一组操作，着眼于减少浪费。如工区的设置力求人员流动的工作路径最短，将材料存储在其工作所在的最近之处，减少二次搬运，这些措施可以确保团队尽可能与工作流紧密合作。总承包商团队、分包商团队、负责的精益施工的技术人员及客户代表/监理工程师每天现场施工前15分钟审查每日的目标，关注实施要求，并评估施工人员工作质量。另外，合理使用项目管理软件或者管理流程，提高项目过程的信息传递效率，避免信息丢失和错位，以此不断优化管理过程。
4.4精益管理的PDCA
PDCA是进行精益管理的最有效手段之一，具体环节包括计划、执行、检查、纠偏。在初始阶段，确定需要实现的目标和实现该目标的行动计划，执行操作并检查计划有效性，即是否已达到目标。如果目标得以实现，则该行动系统将被标准化，如果未达到目标，则返回初始步骤，在设计新方法后，重新制定行动计划。将已完成的活动与每日计划的活动进行对比，得出完成率。对于未完成的活动，分析未完成原因，并确定优先等级、责任人，提出过程变更方法，实施变更，并在分析结果后采取PDCA的科学方法进行循环。
结语
总而言之，海外工程项目的市场广阔，通过海外工程项目管理精益化的应用，可以为项目利润提供保障，实现利润的最大化。
参考文献
[1]冷坚.海外工程项目管理精益化提升的实务要点[J].中国工程咨询，2016.
[2]李刚.施工企业海外项目的精益化管理[J].信息化建设，2016.