肇庆学院 经济与管理学院 广东肇庆 526061
摘要：高科技产业已成为廿一世纪全球产业发展的主流趋势，台湾高科技产业在新竹科学园区的建立后开始萌芽，而大陆高科技产业的起步则是在改革开放以后。两岸加入世界贸易组织之后，为高科技产业的互动创造一个更为宽松的环境，双方经贸投资也日趋频繁交流，高科技产业要如何增进双方产业分工，达成优势互补、互惠互利的目标，是一项值得研究的课题。本研究根据两岸对「高科技产业」之定义，以竞合原则及核心能耐矩阵，并对生命周期与资源条件进行比较，以建立高科技产业在两岸进行分工、布局与竞合策略之模式。本文最后以一个案公司为例，进行实例探讨以验证模式之可行性。
关键词：竞合策略；策略联盟；外包；核心能耐
1.绪论
在1980年代后期因为台湾政策的放松与内部经济转型，加上中国大陆对台商的优惠与扩大开放政策，台商受到经济利益的驱使，两岸开始透过间接经贸交流。目前台湾已成为中国大陆重要外资来源之一，而且中国大陆也成为台湾重要的贸易伙伴，对于台湾之进出口市场，扮演重要之角色。
1980-1990年代时期新竹科学园区的建立，台湾高科技产业开始萌芽，而大陆高科技产业则是在改革开放后开始起步。近年台湾与中国大陆同时加入世界贸易组织之后，使两岸高科技产业的互动，创造一个更为宽松的环境，双方经贸投资交流也日趋频繁，依存度越来越高，对两岸高科技产业发展环境的影响带来相当大的冲击。随着台资企业布局大陆内需市场之际，两岸高科技产业呈现一种不可避免的既竞争又合作的态势。
本研究透过文献探讨，找出影响两岸高科技产业之竞争与合作的因素，以竞合原则及核心能耐矩阵，建立高科技产业在两岸进行分工、布局与竞合策略之模式。最后以一个案公司为例，进行模式之实例探讨以验证其可行性。
2.文献探讨
大陆加入世界贸易组织，市场开放带来巨大的商机，跨国企业积极进入布局，配合外商投资及技术引进，大陆市场发展潜力无穷。「中国圈」被用来形容在华人地区内部受到台湾与香港投资驱动的全球生产网络，在「中国圈」内，台商与港商将低技术、劳力密集的生产阶段移往中国大陆生产，而保留附加价值较高的部份在台湾和香港，形成跨国界的全球生产链，对于美国及日本的市场巨大的冲击。台商大量赴大陆投资，成功的两岸产业分工政策，使得产业升级得以达成（Bouncken等人, 2015）。
目前大陆高科技产业正在起步成长的阶段，世界大厂赴大陆投资的意愿却相当高，其发展潜力不可忽视。而台湾高科技产业已具产业群聚效果，在制程与营运管理经验上的优势，是大陆所不及的。台湾与大陆同文同种，对于大陆市场、企业经营管理方法之了解，乃是欧美日等大厂所望尘莫及，而大陆长期间在资源分配上、基础设施、产业群聚、租税优惠等有形资产也累积相对优势，与台湾的产业环境之间的差距快速拉近，在资金有外来奥援下，可以迅速取得资本，但高科技产业之人力养成、管理技术等无形资产较为缺乏，此对台湾而言是最大机会。但如无妥善因应策略，也将会变成最大威胁。基于双方资源优势的条件，台湾高科技产业应采取资源整合模式，加强技术、信息、人力相互交流，共享优势互补，减轻彼此营运成本，利用大陆丰沛劳动力、足够的资本、教育训练、科学投入与优良的人力资源以提升各自市场竞争地位（Chiambaretto & Fernandez, 2016； Velu, 2016）。
高科技产业的特性与传统产业大不相同，且其属于高附加价值与低污染产业型态，因此普遍受到各国政府重视。技术密度、科技人员占总雇用员工比例及研究发展支出占销售额比例、研发费用、技术专家比例等指标被用来做为界定高科技产业类别(Bouncken等人, 2016)。欧盟依照国际贸易标准分类，定义高科技产业为:与电子业结合之产业、太空产业、核能产业、专业工程、生物工程、新能源科技、及海洋矿床等七种产业；美国则列出化工与制药、机械 (主要指计算机与办公室自动化)、电机与通讯、专业科学仪器、航空、及飞弹等产业；日本则是律定工业用机器人、集成电路、办公室自动化、新材料工业、生物科技、信息网络系统、计算机与光学工业、及航天工业。
高科技产业自1970年代以来，一直是推动一地区经济发展最重要的产业，世界各国不但视高科技发展为一地区发展的重要经济动力，更认为高科技产业的进驻，可以促进区域均衡发展。高科技产业结合了科技和工程能力，创造大量就业机会，因此高科技产业的发展常被视为一国迈向已开发国家的经济指标，更是推动一国未来经济发展最重要的原动力（Kim等人, 2013）。由于国际市场竞争愈来愈激烈，高科技产业以研发新产品促进经济成长，但新技术的扩散效果愈大，经济成长也将愈快速。高科技产业透过弹性与调适能力、产业区位的选择、和学术研究机构互动，与信息取得的便利性，高科技产业得到良好的扩散效果(Strese等人, 2016)。
台湾与大陆高科技产业是一种竞争与合作的关系，也就是所谓的竞合关系。竞合是指企业间为了拓展市场或降低成本以提升企业竞争力时，所采取在某些活动合作而在其他活动竞争的方式(Ritala& Sainio, 2014)。台湾高科技产业需利用垂直分工趋势与竞合的策略，使得拥有产品品牌的厂商逐渐采取专精经营与策略外包的做法，而核心能耐是一种用来强化专精经营与策略外包的工具，核心能耐使高科技产业易于建立利基，以确认企业将资源集中于发展本身企业具有竞争优势的发展主轴（Le Roy & Czakon, 2016）。以下用竞合原则与核心能耐以提出高科技产业在两岸进行分工与竞合策略之模式。
3.构建两岸高科技产业之竞争与分工策略模式
如何增进两岸产业分工合作，达成优势互补、互惠互利、共同发展的目标，应从整合竞争优势及全球布局的观点，来思考规划两岸产业分工的新模式。现行两岸产业分工模式，系建立在狭隘的两岸互动及消极防卫性的政策思维下。此一互动情势有其时空背景因素，但面对两岸加入世界贸易组织的新经济情势下，并考虑台湾以资本与技术密集度高、技术创新速度快、具全球竞争范畴、且具高度产业水平分工的产业结构特质，加上数字传输技术和通讯产业的快速发展，全球经济发展进入无国界时代，竞争随之愈来愈激烈，因而厂商传统上赖以发展的垂直整合模式无法适应此一快速变化的局面，经营策略不得不做调整。厂商面对全球市场激烈竞争而采取的企业活动布局策略，影响全球科技产业结构之发展，呈现全球分工与专业整合之双重趋势。未来两岸产业分工模式，不应再局限于单纯的垂直或水平分工，而须从整合竞争优势与全球布局观点，重新思考建构两岸产业分工的新模式，以扩大在两岸分工发展的利基，提升整体竞争力。在整体产业分工上，仍应坚持在台湾进行新产品的研发及生产，保有或获创新台湾产业的竞争优势；而开放组装等劳力密集部分赴大陆投资。
台湾在中国大陆设高科技产业之公司角色，愈来愈强调创意、创业精神之策略，大陆设分公司的全球布局，也为了全球市场或全球资源运用之策略观点而展开。就电子信息之产业来看，其标准化程度提升后，兼容产品间所形成的网络外部性使得专业厂商的产品开发与价值链链接，更具效率，导引国际间产业垂直分工的逐渐形成，产业垂直分工趋势也促成先进国家、拥有产品品牌的厂商逐渐采取专精经营与策略外包的做法。对于具有竞争优势、又系是策略重点的价值活动，企业该采取自行发展(的策略；对于没有竞争优势、但又系是策略重点的价值活动，则采取策略联盟的方式，利用策略伙伴的竞争优势；对于有竞争优势、但非公司策略重点的价值活动，则采取杠杆策略，将技术或专门技能提供给其他单位；对于没有竞争优势、而在策略上又不重要的价值活动则采外包的方式，交付给具有竞争优势的厂商提供服务。
高科技产业中具有竞争优势的专业外包厂商，其能耐基础架构于产品设计与发展的活动上，透由高效能的产品开发速度与具竞争力的制造效能，因而得以满足买主面对高度市场竞争的外包需求。此一能耐内涵的变化，源自于厂商在产品研发能力上的资源投入。厂商一旦具有了产品设计与开发的能耐，不仅提升了其附加价值创造的空间，同时可省却买主投资于非策略性活动范畴的资源，使其可专注于因应市场面的竞争要素，使得制造厂商与买主间形成交互依赖性，从而提高供应关系的不可替代性与议价能力。除了能耐基础外，专业制造厂商的竞争策略，应以垂直分工结构的价值创造为其思考主轴，包括提高买主的愿支付价格。
厂商除了在产品设计与开发能耐上的自我提升外，快速的产品开发、全球供应后勤的提供以及供应链的整合等，对于买主竞争力的强化愈显重要，亦应降低合作网络厂商的机会成本，以提升合作网络厂商的供应能耐为目标，藉由共荣共存的合作关系，强化专业制造厂商的供应环境。
厂商面对全球市场所采取的企业活动全球布局策略，目的在于整合全球各地之比较利益，让各项活动能够充分运用各地的优势资源，建构最具优势的竞争基础。目前的信息网络环境，提供沟通协调与运输上的便利，化解了全球化经营的限制，让厂商能够将各项活动配置到全球最适当的地区营运，撷取各地之比较利益。显然，厂商的全球资源整合能力，成为长期竞争优势之关键。
4.个案探讨
个案公司是一家成立18年的通讯、多媒体公司，过去五年中，每年均提拨营业额的百分之四做为研发经费，并在美国、台湾、中国陆续成立研发中心，在显示器、影像、通讯产品、储存设备等产品线已累积超过670项的世界性专利，并在马来西亚、墨西哥、中国、以及台湾都有设厂，协助当地成为高科技产业的生产中心。个案公司透过跨越中国大陆、台湾、亚太、及欧美等地区的营销服务网络，更在每一个市场针对不同的需求，提供不同的服务。
在全球化趋势下，国际产业分工已愈为精细，而各国经济之整合程度也日益加深。大陆市场在新的国际分工格局中所占地位逐渐提升，著名的跨国企业纷纷进驻，对于个案公司而言，确实带来很大压力。个案公司针对生产成本的掌控非常关键的部份成熟型、量产的产品，运用大陆资源包括劳动力、技术、市场等，提升国际竞争力，以求与国际大厂相抗衡。
个案公司赴大陆投资之后，积极进行供应链的垂直整合，并朝产品多角化方向布局，以成本降低为核心思考，而管理、运筹、营销、产品开发等活动则大都留在台湾，以全球分工策略布局，生产线已逐渐移往大陆，台湾与大陆的工厂在生产方面以产品功能差异为区隔。高阶产品与高阶产品开发和试产留在台湾，至于大陆工厂则生产中阶的产品，或新开发完成进入量产阶段的产品，并配合生产国际大厂的代工生产/设计代工订单，以大陆作为生产基地，降低制造成本，提升市场竞争力与母公司的获利，在两岸分工布局之下，母公司可以更专注于新产品开发、营销等业务，创造新的利基。
个案公司到大陆投资之行动，基本上是从全球布局的观点所做策略安排，投资之后确实对企业整体之能力建构提升有所帮助，以计算机及周边产品为例，到大陆投资的主要目的为降低生产成本，初期以来料加工方式生产，但因竞争压力，为求更低的生产成本，材料采购已逐渐当地化，大陆投资已对母公司发挥规模经济效益，可提升竞争力及扩大市场占有率，获利之汇回台湾对整体公司的营运基础与发展有具体效益。大陆相关产业经过多年的成长，供应链逐渐形成。个案公司认为大陆市场值得长期投资，故逐渐加重大陆子公司的业务功能，譬如产品设计、接单和拓展大陆内需市场等，但台湾的母公司仍然是运筹管理中心。
5.结论与建议
快速技术变迁与技术扩散而带来的市场竞争，是促成科技产业厂商致力于事业分工营运的主要因素。科技产业技术持续创新突破的结果，导致制程技术愈来愈复杂且细腻，但产品创新与技术开发之不确定性程度愈来愈高，投资于新产品开发或产能的风险也随之愈来愈大，透过专业分工可以分散风险。在全球布局之思维逻辑下，专业分工的目的在于整合全球各地之比较利益，让各项活动能够充分运用各地的优势资源，建构最具优势的竞争基础。本质上，生产制造、研究发展、营销服务等主要之企业机能，所需的资源不同、依赖的最适环境条件也不同。因而，厂商在中国大陆分工布局之策略做法，是将研发、生产、营销等主要活动，依据地区资源特性而进行布局。
厂商在中国大陆分工布局可以寻求生产基地，降低生产成本，扩大销售市场。随着台商赴大陆投资日渐增加，制造业在两岸之间的合作与分工也愈见紧密，两岸产业分工趋势，台商到大陆投资应由初期水平分工结构（即低附加价值产品移往大陆生产），协助维持台湾在国际产业供应链上的竞争力，渐次发展成一方面以开发大陆国内市场商机为主的成长策略，另一方面则逐步走向以垂直分工的结构，实现全球的商机。因而企业赴大陆投资对台湾产业与经济发展有一定程度的贡献。然而，台资进入促进了大陆产业实力提升，结果对台湾企业之成长与产业发展将逐渐由互补性角色，发展成为竞争者，甚或取代台湾的产业。对于两岸的产业竞争力消长，以本模式为策略性的角度加以评估及因应将有利于台湾产业持续稳定成长。
根据以上结论，本研究建议高科技产业掌握竞争优势是企业永续发展的重要条件，仍应坚持进行新产品的研发及生产。企业的生存与发展依靠市场竞争力，而竞争力的创造与维系须包含创新质量之提升，在台湾仍应致力于创新，进行新产品的研发及生产，建立一个符合企业个别利益和国家整体利益的两岸产业分工架构。再者，应掌握并强化己身既有的核心能耐，提升国际营运能力，透过专业生产和价值链整合能力，创造竞争优势，以降低作为供货商的经营风险。
参考文献
[1]Bouncken, R. B., Gast, J., Kraus, S., & Bogers, M. (2015). Coopetition: A systematic review, synthesis, and future research directions. Review of Managerial Science, 9(3), 577-601.
[2]Bouncken, R. B., Claub, T., & Fredrich, V. (2016). Product innovation through coopetition in alliances: Singular or plural governance? Industrial Marketing Management, 53, 77-90.
[3]Chiambaretto, P., & Fernandez, A. S. (2016). The evolution of coopetitive and collaborative alliances in an alliance portfolio: The Air France case. Industrial Marketing Management, 57, 75– 85.Kim, S., Kim, N., Pae, J. H., & Yip, L. (2013). Cooperate and compete: Coopetition strategy in retailer-supplier relationships. The Journal of Business & Industrial Marketing, 28(4), 263-275.
[4]Le Roy, F., & Czakon, W. (2016). Managing coopetition: the missing link between strategy and performance. Industrial Marketing Management, 53, 3-6.
[5]Ritala, P., & Sainio, L. M. (2014). Coopetition for radical innovation: Technology, market and business model perspective. Technology Analysis and Strategic Management, 26(2), 155–169.
[6]Strese, S., Meuer, M. W., Flatten, T. C., & Brettel, M. (2016). Organizational antecedents of cross-functional coopetition: The impact of leadership and organizational structure on cross-functional coopetition. Industrial Marketing Management, 53, 42-55.
[7]Velu, C. (2016). Evolutionary or Revolutionary Business Model Innovation Through Coopetition? The Role of Dominance in Network Markets. Industrial Marketing Management, 53, 124–135.