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摘要：在万物互联时代，海尔从传统制造企业转型为共创共赢的物联网社群生态品牌，并在人单合一模式下搭建了人人都有机会成为创业家的平台，将企业家精神从熊比特创造性破坏精神转向了德鲁克“人人都是CEO”的精神，激发了每个人的创新活力。通过对人单合一模式及相关管理工具进行理论研究，并结合国有工程公司在高科技厂房EPC项目管理中的实际需求，在跨行业跨体制的情况下借鉴和应用这一管理模式并进行实证研究，探索一条符合EPC项目管理的创新管理模式。对于传统工程行业管理和发展具有指导和借鉴意义，将有助于突破项目管理瓶颈，向高效集约、绿色和可持续发展转变。
关键词：人单合一；EPC；项目管理；绩效管理
EPC(Engineering Procurement Construction)是承建方按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行和交付的交钥匙工程。在EPC模式中，Engineering不仅包括具体的设计工作，而且还包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划等工作；Procurement也不是一般意义上的建筑设备材料采购，而更多的是指专业设备、材料的采购；Construction则包括施工、安装、试测、技术培训、交付等工作。
高科技厂房EPC项目常发生在半导体、光伏、电子、平板显示、生物制药等领域，其特点是规模大、交期短、系统复杂、施工难度高等，因EPC项目是根据生产工艺和目标产能进行的总价包干和交钥匙工程，在项目档次不变、工艺设备数量、参数和需求不变的情况下，承建方将承担整个项目设计、采购和施工的安全、质量、进度、成本等所有责任。
EPC模式的重要特点是充分发挥市场机制的作用。不仅业主将工程首先视为投资项目，而且建筑师、承包商都从这一优先次序出发。在指定专业分包商时，通常只规定基本要求，以使建筑师、承包商共同寻求最经济的方法。为了有效地参与竞争，一般都将整个项目划分成若干相对独立的工作包。由不同的专业分包商负责各个工作包的设计、制造或提供材料与构件并负责施工与安装。分包商的设计工作由建筑师负责协调，工程构件、设备制造或供货、施工由总承包商协调，而在大型项目中，通常由管理经理（CM）负责协调。虽然这种协调对施工程序进行了详细规定，但仍然有许多一时难以确定或未预料到的问题留给专业分包商在项目进行过程中逐步解决。专业承包商必须保证其分包部分的工程施工与其他分包商的工程在设计和管理上的准确衔接。这种双重的协调反馈、依靠项目相关各方均能遵循公认的控制程序、规范和技术标准。
通过研究人单合一模式的核心机理，探索在此类项目中组织架构、采购发包模式、人员绩效考核、设计施工管理等方面的创新应用。
一、人单合一模式的相关理论
1、人单合一模式的核心内容
“人单合一”模式的内容包括：“人单合一”、“直销直发”和“正现金流”。“人单合一”是参与市场竞争的模式；“直销直发”是实现“人单合一”的基础；“正现金流”是目前“人单合一”必须保证的结果。
2、管理创新性
人单合一模式的核心管理创新理念主要有以下几点：
A.倒三角的网状组织架构转型创新；
B.用户付薪的驱动机制的转型创新；
C.按单聚散、人单合一的价值创造路径创新；
3、人单合一模式的价值判定
价值理论是一切经济学问题的基础，研究价值就是从根本上研究人单合一双赢商业模式价值判定。
A.经济价值
通过考察项目的财务指标、绩效指标，对比公司传统管理模式下的同类数据，来分析该模式下的经济价值。主要考察指标有二次利润指标、现场费用比例、管理成本比例和资金成本等数据。
B.组织价值
组织价值体现在，通过架构的调整和绩效的优化，形成了自驱动部门和部门自身各岗位的自驱动力，虽然不能完全按照倒三角的组织架构执行，但是在项目为单位的平台上实现了倒逼机制，各部门之间和部门自下而上的倒逼模式，这大大提高了组织的自驱动性和协同效率。
C.用户价值
对于用户来说，每个部门都是其他部门的用户也同时为其他部门服务。在架构调整后，明确了责任和分工，用户降低了成本（时间成本、沟通成本、风险成本、责任成本等），并获得了情感收益。原来分散的职能部门变成了互相讨论共事的团队，在采购、成本和合约管理中逐步形成按单聚散，人单合一的聚合理念。
二、项目组织架构的调整方案
EPC项目组织架构和传统PC总包相比，增加了设计团队的“E”，同时在商务策划上更重视大商务的概念，将采购、费控、合约和招采等版块进行了合理的整合，既要高效协同管理，又要实现多部门之间的平衡。新的架构突出了施工管理顾问和计划经理的作用，让计划跟踪和动态管理独立出来，在大商务和大施工之间的协同，按PDCA的闭环管理模式动态管理项目进度，确保进度目标的实现。
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图1-1 EPC项目管理组织架构
Fig 1-1 EPC project management organization structure
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图1-2 EPC项目管理流程调整图
Fig 1-2 EPC project management process adjustment diagram
三、项目管理流程的调整方案
内部流程的调整是基于公司职能部门的管理流程进行的优化，本项目各职能部门均驻场支持，但职能部门与项目前线的战斗队伍相比，其部门间的衔接相对松散，部门职责不够清晰，尤其是在商务、采购和费控部门之间缺乏有效的自驱动，本次内部流程的调整独立设置合约组，通过合约组主管和专员的全流程贯穿，并于计划经理实时互动和衔接，成为整个流程最具活力的一个小组，其所有的工作都与计划部门绑定，成为整个流程的驱动部门。（图1-2）
四、组织绩效管理的调整方案
项目单元是事业部核心盈利单元，但项目从承接到实施会经历投标预算、目标成本核算、实施成本至结算真实成本等过程，同时对应的是中标价、合同价至结算价，因项目具有独特性，如何设置考核基础是一个需要解决的问题。借鉴人单合一中自营体的经营模式，按项目单元实行项目自营体。
项目自营体在实施项目前与事业部签署《项目经营目标责任书》，明确对赌激励机制，根据项目一次利润和二次利润的完成情况获得对赌奖励包。对于已知目标利润率的项目，作为项目团队最基本的工作是要按目标实现，这就是一次经营目标，这种考核基本上要求项目团队按项目策划的要求执行，在没有失误和重大偏差的情况下一般都能实现，合格完成项目管理工作。二次经营目标考核是在一次经营目标的基础上，通过优化方案、开源节流、控制成本等提高二次经营利润。这种二次经营目标的考核更具有挑战意义，对于不同的管理团队和管理能力又比较明显的区分，同时对于二次利润部分，本就超出公司预期及上缴要求，通过考核兑现的方式更有激励性。项目实施奖励包=（基本奖励+二次经营奖励）*项目考核系数，具体计提方式如下：
（一）基本奖励按照合同额的0.4%计提，二次经营奖励按照项目二次经营利润的50%计提。二次经营奖励的50%由项目部支配，另外50%由业务单元统筹支配；项目二次经营利润=项目结算利润-项目目标利润。项目考核系数：依据签订的项目业绩目标责任书考核结果计算。
（二）发放原则、范围和分配办法：（1）发放原则：按年度核算发放，实施奖励计入项目成本。回款率达到50%后核算基本奖励的70%，竣工结算完成后核算剩余基本奖励以及二次经营奖励的30%，除质保金外完成全部回款后核算二次经营奖励的70%；（2）发放范围：项目执行团队。（3）分配办法：项目经理的奖金金额由业务单元总经理提出方案，原则上不超过奖金总额的40%，其他员工的奖金金额，由项目经理提出分配方案，报业务单元总经理审核，最终分配方案报公司人力资源 部审核，公司总经理审批发放。除质保金外完成全部回款后，项目经理外的其他员工可以全额发放， 项目经理发放70%，质保金回收后发放剩余的30%。
（三）约束性条款：项目亏损，发生较大及以上安全事故，或给公司造成重大不良影响，不计提奖励。
表1-1 项目预算超额奖励方案
Table 1-1 Project budget excess reward program.png)
项目超预算利润=项目目标利润-项目预算利润；
表1-2 项目二次经营奖励方案
Table 1-2 Project second management reward program.png)
项目二次经营利润=项目结算利润-项目目标利润；
五、结语
通过上述三个方向的调整，设计参与项目优化的程度加大，效果提高；整个招采的流程更加通畅，在采购效率和议价效果上均有提高；尤其是对项目部进行绩效激励措施后，整个项目的一次二次利润都高于预期。
本文基于国有工程公司高科技厂房EPC项目的实际背景，应用人单合一模式的核心驱动机理和价值，从全新的管理模式理论结合实际运营管理经验，探索EPC项目的管理创新，对项目组织架构、运营流程及薪酬激励的现状创新优化，建立了人单合一模式在跨行业公司项目中的实践方案，并取得一定的管理效果和实际效益，值得借鉴和参考。
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