李洋
中国电子系统工程第四建设有限公司 河北 石家庄 050051
摘要：随着现代生活快节奏、时代的进步以及对生活质量的高要求，现代人类对建筑工程的要求也随之提高，在建筑项目过程中进度、质量、安全等方面较传统建筑项目管理有较大的不同。促使建筑行业由传统管理模式转型新时代管理模式，各建筑单位优化升级、改革创新，以求得新时代建筑行业的步伐。同时伴随国家对建筑行业劳务用工、节能环保、装配式建造等各项要求，优化创新成为核心驱动。
关键词：项目管理；优化；创新
引言：
建筑工程项目管理作为建筑企业经济发展的根本，具有不可忽视的作用。随着建筑产业的不断提升，目前我国建筑工程项目管理还处于发展阶段，施工项目管理也存在一些问题，未来项目该如何管理成为人们思考的问题。各行各业的快速发展，人类对终端需求的提升，促使基层建设建筑的快速落地，合理有效的施工项目管理可以大大缩短投建工期，保障项目人员的个人安全，提高工程项目质量，降低投资建设成本，提高公司产值利益。根据我国目前的建筑工程项目管理现状，结合企业发展需求与工程实际，进行施工项目管理创新。
1建筑工程项目管理简述
1.1项目管理概述
项目施工管理是以项目施工为管理对象，以合同为依据，以项目责任制为中心，按项目施工的内在特点及规律，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的计划、组织、指导、控制，以最终取得高质量交付业主使用，同时保障能够为公司创收最大效益。项目施工管理的目标就是保质保量零事故高效益的交付使用，该项目施工的目标决定了项目施工管理的主要内容，如进度控制、安全管理、质量控制、成本控制、合同管理、组织协调等。
1.2项目管理目的
建筑工程项目管理的目的主要是通过对项目整个生命周期各维度的精准管理管控使得项目目标得以实现。只有做好项目过程中的合同范围控制、成本控制、进度控制、质量控制、安全控制、风险控制，实现各利益最大化，最终保证项目顺利完成交付使用。
1.3项目管理主要维度
1.3.1进度管理
影响进度的因素很多，人员数量、项目工序合理性、技术工种的配比、材料的按期到货、机械设备的齐全、资金地供给、业主或总包的制约、外界环境的影响等都会对整个项目进度产生影响。
1.3.2安全管理
就是项目全生命周期通过对安全生产因素的有效控制，使生产施工因素不安全的行为和状态消除或是减少，不引发事故，从而保证项目施工的正常运行。
1.3.3质量管理
作为一个项目企业的根本，质量是企业发展的基本保证。在健全的质量监督机制下，采用合理的监督方法和手段对每一个项目进行质量的有效控制，以达到高水准高质量交付业主使用。
1.3.4成本管理
一个项目企业应该以精准的预算及计划，在实施过程中能够有效地控制实际成本动态。在项目成本保证工期和质量满足要求的情况下，利用各项措施包括不限于技术、合同、人员、材料等把控以确保实现效益最大化，成本最优控制。
2建筑工程项目管理影响因素
建筑工程项目管理主要关注人、机、料、法、环
2.1“人”，人员
既包含业主、设计、监理、管理咨询、总包、项目人员以及具体实施的相关人员。建筑工程项目管理各个环节都需要依靠人员来执行，各层人员的意识以及责任都会对整个项目造成影响，上层管理人员需要有合理的管理决策，实际项目作业人员需要有积极配合的态度以及意识。另外，人员的技术能力以及人员数量对整个项目起到至关重要作用。
2.2“机”，机械工具
就是指生产中所使用的设备、工具等辅助生产用具。生产中设备是否正常运作、工具的好坏都是影响生产进度及产品质量的又一要素。一个企业在发展，除了人的素质有所提高，企业外部形象在提升，公司内部的设备也在更新，好的设备能提高生产效率，提高产品质量。
2.3“料”，材料设备
即整个项目施工所涉及的所有材料及设备，材料的供应周期以及材料自身质量会对项目管理起到制约，在工程管理期间，需要对项目材料质量进行严格地把控，项目过程的全面检查和调试。材料的供应需要切合实际的追踪落实，以确保项目进度按时完成。
2.4“法”，办法规程
项目工序，生产图纸，作业标准，工艺指导及各种操作规程等。他们在这里的作用是能及时准确地反映产品的生产和产品质量的要求，严格按照规程作业。
2.5“环”，环境
意指周围环境，能够对项目管理起到影响的各项环境因素。同时包括政府等外部环境的不可抗力因素都会对项目施工过程造成一定影响。
3建筑工程项目管理趋势
3.1EPC项目管理
3.1.1何为EPC项目管理
EPC是英文“Engineering Procurement Construction”简称，意指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、运行等实行全过程或是若干阶段的承包，承包单位在已知合同条件下，对其所承包的工程质量、安全、进度及费用进行负责，是一个交钥匙总承包模式，最终向业主提供一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。
3.1.2EPC项目管理特点。
利于整个项目的统筹和协同运作，工作范围和责任界线清晰，EPC承包商责任大，风险高，EPC总包合同工程造价一般偏高，合同总价包干工程及工期固定。
强调和充分发挥设计在整个工程建设过程中的主导作用。对设计在整个工程建设过程中的主导作用的强调和发挥，有利于工程项目建设整体方案的不断优化。
有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾，有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理衔接，有效地实现建设项目的进度、成本和质量控制符合建设工程承包合同约定，确保获得较好的投资效益。
建设工程质量责任主体明确，有利于追究工程质量责任和确定工程质量责任的承担人，同时也会趋势施工企业对质量的高度重视。
3.1.3如何做好EPC项目管理
在EPC总承包项目初始阶段，重视设计工作，此阶段完成的工作是后期施工工作指导性文件，施工能否顺利开展的前提条件，也是控制项目质量和费用的关键。全面统筹安排长周期订货设备和长周期施工单项工程，确立关键线路，保证施工进度及安装需要。设计阶段的各项技术参数，在满足业主需求同时能够进行最大优化，创收一定效益。
做好施工前的技术准备、物资准备、劳动力准备、施工现场准备、施工场外准备等，对合理供应资源加快施工速度，提高工程质量，确保施工安全有重要作用。在施工过程中的进度管理重点就是根据施工计划，与设计、采购的综合协调，包括图纸的按期到位，设备材料的催交催运等。
高效完好的设计做铺垫，施工前期的周全准备工作，过程中设计的完美融合，高效率的交付一个功能性健全的工程是EPC的关键所在。而这里需要谈到的是设计至关重要，运用专业技术和设计技能满足业主的需求和期望，通过在工期、质量、安全、成本之间需求一个最有利的平衡点，实现对工程项目投资的进度和质量的有效控制得以实现成本最小、利益最大化，以达到共赢。
3.2建筑项目数字化管理
3.2.1何为数字化管理
建筑项目过程的数字化就是通过数据处理对建筑工程项目过程的内容进行量化，对项目过程中的相关数据进行有目的有效的收集、整合、处理和分析，达到对建筑工程施工过程中进行管理和控制。是一种在完成的信息处理机制下对建筑项目过程进行管理的一种新的管理模式。
3.2.2数字化管理特点
相比传统的人工信息管理及处理，数字化管理具有可视化、信息化、智能化等优势。通过客观准确的数字化分析，管理人员能够精确地掌握整个工程情况，同时能及时了解局部的运行情况，便于作出正确决策。
实时掌握工程中众多的不确定因素的需求，有效利用信息资源的需求。现阶段国内的数字化管理处于初级发展阶段，尚未发挥优势作用，主要是缺少创新能力。
管理的效率高：由于数据库和数据平台的建立，使计算机网络系统能够充分发挥优势，将整个管理过程的效率从人工水平提升到信息化水平。
可对历史数据的分析，对当下进行的各项指标进行分析，对未来的潜在风险或是需求进行梳理传达，整体分析管控精准。
3.2.3如何运用数字化管理
兼顾传统项目管理模式，更新迭代与时俱进，不能够一气呵成，不能急于求成，毕竟数字化管理在我国是试验初步阶段，从公司体系开始建立数字化平台。
例如在传统安全、质量监管中企业采用人为纸质、邮件等形式，最后会议形式传达，目前可以采用如广联达数字项目平台，进行日检查，直接线上共享现场实际安全、质量问题，可以几人同时操作及后台推送审批等流程，大大提高工作效率以及监管力度。劳务用工自2020年5月1日开始全国开始实名制，要求考勤、劳务合同、工资发放有据可寻，对此数字信息化管理起到高效作用。
购买或是引进成熟团队进行数字化平台建立，而不能闭门造车，独自思考。同时需要要求本公司的整体架构熟知者参与数字化平台创作。
对于进度日管控、安全日检查、质量巡查以及成本管控，采用智能化、信息化、数字化统筹管理，提高时效既降低成本。
4建筑工程项目管理优化
4.1完善建设管理体系
4.1.1职能体系优化：
采用定期轮岗制度，达成中高层人员对公司各职能部门都有所知、有所懂、有所精。轮岗时间/周期要适合，正职可2年轮岗，然后后补上任，时间过长会导致制度陈旧，时间过短会导致“变”太快，需给项目留有适应周期。
职能体系优化过程，需要保证各职能有一位统筹领导，减少各职能部门间的沟通，会存在各做个的工作，或是有漏洞管理。
4.1.2营销体系优化
培养年轻的营销人员，以老带新，以大带小。明确销售职责及范围，给予压力同时给予协助支持，给予最大的资源与信心。建立销售团队的多元化，要相信各式各样的性格和脾气秉性的员工都会有合得来聊得来的对象，拘泥一个角度出发会导致销售漏洞扩大，多元化的促成体系减少销售漏洞。
4.1.3执行体系优化
优化项目施工队伍，引进具有独特经营能力的施工队伍，能够承担一定规模项目，从各项指标评定优胜劣汰局势。优化执行单元，强者帮扶弱者，弱者改造重组，只有适者生存，只有给公司创造利益才能可持续发展。
4.1.4设计体系优化
纵观建筑行业发展趋势，EPC将是未来发展重头戏，作为一个施工企业，设计能力也是薄弱环节，如何能够挣得市场，设计体系优化必不可少。人员引进，体系重组，优化旧观念，提升新人等举措。
4.2强化管理意识及观念
对员工应采纳有效的管理办法，强化全员管理意识及观念。陈旧的思维、思想需要被淘汰，强化员工信息化接受程度，跟随时代脚步方可持续发展。
4.3优化制度及管理办法
整合现有企业制度及管理办法，进行梳理分类，减少职能部门为有效达到各部门的控制，而忽略了项目使用人员的切身感受，不能以适者生存为前提，应以多数为基础。有层次、阶梯、级别的优化制度，公司级别应是框架制度，保证企业及项目人员不超出框架范围。职能及执行设定大类，明确各部门各单元的工作有哪些，减少重复性工作。一线人员应进行细则划分，工作细而不多，做好分工，有时效的完成本职工作。
企业应该建立资源库，设定制度及办法的发表时间，让全企业人员在特定时间能够有特定的吸收，达到制度优化能够被更好采纳。
5建筑工程项目管理创新
5.1项目管理创新措施
5.1.1管理模式创新
随着国家对建筑行业政策变动，很多企业开始进行转型。设计院兼顾项目开始了EPC模式，咨询公司/管理公司开启EPC模式，而作为施工企业的单一PC/GC模式已经被市场退化，对于施工企业应该加强模式创新，引入或加强设计理念。
EPC是目前国内转型的一个承包模式，对于项目企业管理模式需要有很大提升，同时项目企业需要兼顾原有模式。
5.1.2管理观念创新
加大人才引进和培养，提高引进人才质量，带给企业新的管理理念。培养优秀的创新技术人才以及管理创新思维，有实效/时效地对项目施工管理进行改革性地创新引领。强化管理层人员的管理水平以及创新接受程度，只有这样才能充分提高建筑工程项目中对管理和技术的创新，同时建立一套适合的管理方案。
加强引进信息化、数字化、智能化等技术进行管理，借助信息化管理帮助管理人员对整个项目过程中实施有效地控制，以及工作任务的分配，包括人员的管理、机械材料的管理、项目进度和质量的管理、项目成本的管理等等。从而有效地提高项目效率和项目进度，实现科学管理。
一个企业如何能够快速成长，其一在于引进新的理念，除了引进人才，最直接最有效的方式就是收购或是引进团队，对公司内部进行洗牌，此方式也是观念的创新。
5.1.3管理组织上的创新
一个项目企业如何做好管理创新，最主要的是人的思维，从架构上分析，组织的更新迭代，轮岗创思维才有可能给公司带来快速地发展。
企业的结构调整，也是基于市场需求能够得到满足，一定要将生产结构的原则体现出刚性，将项目生产能够出现相应的弹性，架构调整中一定要出现年轻一代的身影，跟随时代脚步，而非因新去旧或是让老人隐居二线，是整个管理组织结构能够有全新的思维，从而去引导带领全公司全力发展。
“变”是一个公司发展的必然，变的快或是慢、变的动作大与小都无关紧要，而是变的能够顺畅，能够有利于全公司减负前行，能够有利于全员动力十足。“变”能够更好的提升架构弹性，又使得个人得到提升。
5.2项目管理创新目的
有利于项目管理制度的完善：项目管理的创新对管理制度的完善也是非常有利的，只有完善的管理制度才能保障建筑项目的顺利进行。随着项目管理的创新，为了适应当前的项目现状而对管理制度进行完善，使其更加健全，在很大程度上促进了管理水平的提升。
有利于改善目前建筑工程项目管理中的不足：对当前建筑工程项目管理工作中所存在的不足进行弥补是创新的一项主要作用，这也是项目管理的根本价值与目的。
创新管理可在一定程度上提高企业的管理技术，只有管理手段与技术都获得提升，才能对整个管理水平得以保障，这也是项目管理创新的基本优势。
提质增效，既通过新的管理思路引导公司及项目人员高质量高效率地完成一项任务。且企业不应通过实验性的创造思维或是策略来引领公司发展，应精准采纳实施一些必要的策略方针，简言之时间既效益。
降低风险，既通过新的管理理念及方法，有效地把控项目全周期的各项风险，从而降低因各项风险带来的损失。也是通过全新的管理思路能够发现潜在地风险以及应对措施，使得风险最小化或是消除。
增收效益，每一项的变革创新，其目的都是为能够更好的管理及运行。创新的管理是降低管理成本，提高时效，从而来实现为公司创收更大效益。
凡是长期进行创新而未带来任何经济效益的举措都是不可取的。
6结论：
建筑工程项目管理是一个系统性的工程，包括合同、进度、质量、安全、成本等多方面工作管控，同时涉及使用方、业主方、监理、总包、设计、运营部门等多部门监管，切实加强各方合作、各维度监控，才能保证建筑工程项目顺利进行，为企业带来良好收益。工程建筑项目企业需要通过变革创新实现自身强大，达到可持续发展，在激烈的市场竞争下能够脱颖而出不被淘汰，能够适应当下变局以及国家政策变化，随时跟上时代步伐，创新建筑管理模式，吸收及采纳新的项目管理观念，优化出合适的管理制度及办法，以达到提质、增效、降风险、创收益。
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