柳 林
中国航空技术国际工程有限公司，北京 100101
摘 要：中东国家与我国一衣带水，是共建“一带一路”的重要伙伴。在构建中阿命运共同体的过程中，通过实施有效的跨文化管理能够有效提高我国在中东国际工程项目中的整体实力。本文通过研究霍夫斯泰德文化维度理论，介绍了某中东国际工程项目的基本情况和主要问题。通过分析了某企业在该项目基于文化维度理论实施跨文化管理的途径和效果，为其他企业在中东地区国际工程项目的跨文化管理提供有效参考。
Abstract: The Middle East countries and my country are separated by a strip of water and are important partners in the joint construction of the "Belt and Road". In the process of building a China-Arab community with a shared future, effective cross-cultural management can effectively improve my country's overall strength in international engineering projects in the Middle East. This article introduces the basic situation and main problems of a certain Middle East international engineering project by studying the theory of Hofstead’s cultural dimensions. By analyzing the way and effect of a company's implementation of cross-cultural management in the project based on the cultural dimension theory, it provides an effective reference for other companies' cross-cultural management of international engineering projects in the Middle East.
关键词：文化维度理论；国际工程；跨文化管理
Keywords: cultural dimension theory; international engineering; cross-cultural management
前 言：全球一体化推动了国家间跨地域的合作，加深了区域间的经济发展。我国是一个基础设施建设强国，在电力、铁路、建筑施工等方面均具有较高的国际化水平和竞争优势。在国家“一带一路”倡议的推动下，我国国际工程项目日益增多。根据2019年国家统计局发布的统计数据，我国年度新签国际工程项目合作金额为1053亿元人民币。其中以大型国际合作项目为主，项目数量超过了三分之一以上[1]。大部分的国际合作项目国家都位于“一带一路”沿线。2019年8月，美国 《工程新闻纪录》（Engineering News Record）公布了新一年的全球250名国际承包商名单。根据海外项目收入排名，中国公司在全球前十强的名单中占据三席。这表明了我国在国际工程项目中的参与度越来越高，竞争实力也逐渐增强。随着国际工程项目的不断增加，会有来自不同国家和文化背景的管理者和工作者参与到项目管理中。多元化的文化背景和价值观会使项目人员在工作方法和沟通模式上产生巨大文化差异。由于国际工程项目对项目时间和项目进度有严格要求，项目人员间的文化冲突会降低团队的协作能力，增加项目风险。霍夫斯泰德文化维度理论是非常有效的研究跨文化差异理论框架。将该理论应用于研究某中东国际工程项目，能够帮助项目经理了解在中东国家实施国际工程项目中的跨文化管理内容和项目管理特征，极大地提高在该地区国际工程项目的管理质量，更好地降低项目管理中的文化风险因素。
1 霍夫斯泰德文化维度理论概述
霍夫斯泰德文化维度是跨文化管理的理论框架之一，在跨文化管理和交流上起到了重要的引导作用。
（1）霍夫斯泰德文化维度理论的基本内容
霍夫斯泰德在1967年首次提出文化维度理论。最初文化理论只包含了四个维度，即权力距离，避免不确定性，个人主义以及男性气质。随着对于文化研究的不断加深，霍夫斯泰德提出了第五个维度，即长期取向与短期取向。2010年，霍夫斯泰德深化了文化维度理论，提出了一个新的文化维度，即放纵与自我约束。以上六个文化维度构成了霍夫斯泰德文化维度理论。
霍夫斯泰德的文化维度理论是研究跨文化管理的理论框架之一。通过研究国家文化的不同维度，霍夫斯泰德客观科学地分析文化对于国家成员在行为、价值观和思维方式等方面的影响。霍夫斯泰德文化维度理论能够对不同国家文化进行比较分析，进而为跨文化管理提供理论支持。
通过分析文化的多元性和内在价值，霍夫斯泰德文化维度理论从根本上解释了为什么来自不同文化背景的人们具有不同的价值观。这些价值观不仅影响他们的举止，还影响他们在工作环境中时的行为方式。
（2）中国和阿联酋的文化维度比较
该国际工程项目是在阿联酋进行的，所以将两个国家的文化维度进行详细对比。因霍夫斯泰德理论中对于阿联酋在长期取向维度和放纵与自我约束维度上没有打分，所以仅选取长期取向维度进行比较分析。中国和阿联酋在权力距离、避免不确定性、个人主义、男性气质以及长期取向五个维度上的得分如图1所示。
1.1 权力距离
权力距离维度表明了国家文化对等级现象的态度。权力距离定义为一个国家中机构和组织中实力较弱的成员期望并接受权力分配不均的程度。中国在权力距离维度得分为80分，代表中国员工对于上级的态度比较尊重，对上级的领导能力和意见能够全面接受。阿联酋在这个方面得分为90分。这意味着在该文化中，下属的执行力较高且能够认真地接受上级的任务安排。中国和阿联酋在这一维度上的文化差异较小[2]。
1.2 个人主义
个人主义维度解释了一个国家成员之间相互依存程度。在个人主义维度较高的文化中，人们仅考虑照顾自己和亲属的利益。而在集体主义社会中，人们将自己定义为团体，更习惯从集体的角度出发考虑问题。中国在个人主义维度得分为20分，体现出高度的集体主义文化。阿联酋在这一维度与中国接近，得分为25分。这表明了两个国家的成员都认为对于集体的忠诚是重中之重，它超越了大多数其他社会法规。在这种文化中，公司工作目标的设定和执行大多是从集体利益的角度出发。同时，领导者对于组织内部人际关系的考量更多。
1.3 男性气质
男性气质维度获得高分的国家文化认为社会的前进是由竞争和成功所驱动的。男性气质维度得分较低的国家对于生活质量和成员的感受和满意度关注较高。中国在这一维度的得分为66分，是一个以成功为导向和追求动力的男性气质社会。许多中国人会牺牲家庭和休闲来努力工作，来确保获得成功。阿拉伯联合酋长国在这个方面得分为50分，在这一文化维度展示出中立的态度[3]。
1.4 避免不确定性
避免不确定性的得分反映了文化成员对于不确定和未知事物的关注度，并试图通过不同的行动力努力避免不确定性的发生。中国在这一文化维度的得分为30分，这表明中国对于风险的担忧相对较低，在不确定性规避方面态度较为消极，对于未知事物的接受度比较高。管理者对于流程化和标准化管理的关注度较低。阿联酋在这个方面得分80分。这表明该国家成员表现出高度对于不确定因素的回避性。其国家成员具有严格的信念和行为守则，不能容忍非正统的行为和思想。在工作场所中，管理者呈现出程序化决策的倾向[4]。
1.5 长期取向
这个维度描述了在应对当前和未来的挑战时，文化成员如何与自己的过去保持联系。中国在这个方面得分为87。这标明中国员工更加注重对于长期目标的实现。他们可以更好地适应外在的环境变化，保持坚持不懈地追求成功的热情。非常遗憾的是，霍夫斯泰德文化维度并未对阿联酋在这一维度进行定义分析。
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图1：中国和阿联酋的文化维度比较
数据来源：hofstede-insights.com
2 某中东国际工程项目介绍
在实施国际工程项目的过程中，企业会遇到许多由于文化差异产生的矛盾。下面将对某中东国际工程项目的项目背景、存在主要问题以及矛盾出现的主要原因进行介绍。
（1）项目背景
该国际工程项目位于阿联酋迪拜酋长国，工期为16个月。项目由欧洲馆、非洲馆、印度亚洲馆、阿拉伯馆、远东馆、美洲馆、服务楼、大卖场、主入口和3个次入口组成。项目总建筑面积为17万平方米，为框架结构、钢结构、木结构、局部剪力墙结构。工作范围包括结构，建筑，机电安装，室外工程，内部装饰以及景观工作。新建部分占58174平方米，现存建筑115329平方米，室外区域115000平方米，合同总价6.55亿迪拉姆。
（2）项目存在主要问题
首先，项目人员文化背景复杂。该项目为国际化管理团队。其中业主方来自阿联酋，项目高管团队来自8个国家。监理公司项目经理来自巴勒斯坦，成本控制公司项目经理来自英国。中方团队员工30人，负责安排现场工程师进行协调，现场劳工最多时总数约为2700余人。该工程项目组织结构和人员情况见图2。
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图2：某中东工程项目组织结构和人员情况
第二，文化差异带来的项目管理阻碍。在实际的项目施工过程中发现，中方团队员工常常与阿联酋现场劳工由于文化差异导致管理上的阻碍。例如，双方对于一些施工工艺流程化方面常常发生理解和认知上的差异。由于工期较紧，中方团队认为一些施工流程管理上并不需要太刻板僵硬，为了赶工期往往习惯于上口头上向施工方传达，尤其是一些临时修改的工程内容。但阿联酋施工方往往非常注重流程的标准化，需要中方工程师出具工程修改说明书。从霍夫斯泰德文化维度的角度来看，这是双方对于不确定性规避这一维度的差异所导致。此外，在施工过程中发现，相比较中方项目管理团队更看重整个项目的施工进度和施工质量，阿联酋施工方往往更在意项目的一些分部工程的进度和质量。例如，中方项目管理团队希望施工方在完成某个任务后，可以加快工期进入下一个任务。但阿联酋施工方常常会根据项目进度计划，即使提前完成前一任务，也要等下一任务日期到来后再开工，这可能暗示着双方员工在长短期目标方面的差异。
第三，在技术与施工方案方面，与监理方多次产生不同意见。在技术审批方面，监理方图纸确定慢、多次延迟批复，延迟了工程进度。在施工方面，没有向中方提供已建好场馆的图纸。新建项目图纸与已建好的实际情况存在多处矛盾。同时，监理提供的设计图纸都是概念图，很多都要中方二次设计。同阿联酋当地材料供应商等也存在沟通效率低、时间观念差等问题。
第四，现场施工效率低。阿联酋当地天气炎热，对于工作时间和工作效率有较高的影响。同时，项目劳工大多来自中国和阿联酋。该项目工期为16个月，其中包含了两次斋月，需要考虑到不同的民族风俗习惯并对劳工的工作时间和内容进行合理调整。
（3）项目矛盾出现的主要原因
建设工程项目的一次性和所处环境的特殊性，决定了项目各方在项目组成初期缺乏了解，非常容易在组织结构、任务分配和内部沟通等方面产生矛盾[5]。由于该项目内部项目经理、监理公司、现场建设方等均来自不同的国家和文化背景，导致对于前期项目内容和职务分工产生分歧，对于项目内部的权利划分和工作安排产生误解。中方的工作人员和项目经理、监理方等都是首次合作，缺乏前期的沟通和信任基础。由于阿联酋监理方提供的图纸信息和数据不全，要求中方进行二次图纸设计，给中方添加了责任范围外的工作量。在文化理念和文化沟通上面的不足，在一定程度上打击了中方合作的积极性。同时，由于文化背景和价值观的不同，导致双方在项目执行流程和项目执行内容上产生了偏差，导致了文化冲突。同时，中方在现场施工时要考虑到来自穆斯林国家员工的宗教信仰，为两次斋月提供工作时间和内容进行合理调整。
3 跨文化管理实施的途径和效果分析
针对当前工程项目存在的问题，中方项目经理通过霍夫斯泰德的文化维度对中阿双方的文化差异进行理论分析，通过三个层面实施了跨文化管理。
（1）实施文化宽容，认清文化差异
中方团队在工程项目多元化的文化背景下，通过霍夫斯泰德的文化维度理论针对阿联酋的文化背景和项目的基本内容以及情况进行研究。中方项目经理对阿联酋在文化维度方面进行系统性的比较研究，包括权力距离、避免不确定性、个人主义、男性气质以及即长期取向五个方面。帮助中方工作人员对于中国和阿联酋的文化差异进行针对性地理解[6]。比如，中国和阿联酋在权利距离和个人主义等维度均体现出相似的倾向性。所以在进行沟通时，中方适时地向中方员工进行技巧性地沟通引导。中方经理多次强调，在项目实施的过程中要对阿联酋当地文化的复杂性和宗教信仰以及价值观差异进行认同和理解。通过认清文化差异，帮助中方员工在项目出现问题时，使用文化宽容策略进行沟通。通过了解中方和阿联酋方不同的价值观和行为模式，能够提前了解在技术规范和审批过程中，监理方可能出现的理解偏差和文化差异表现，进而减少后期的跨文化冲突[7]。
（2）尊重民族信仰，加速文化认同
开斋节是穆斯林国家每年一度的重大节日。依照穆斯林教义，穆斯林须斋戒一个月，是十分重要的宗教活动。该工程项目持续时间为16个月，期间穆斯林国家会庆祝两次斋月，劳工工作时间的减少给项目的正常进行产生了负面影响。为尊重当地工作人员的民族信仰，加速彼此文化认同，中方项目经理在两次斋月期间对当地劳工的工作时间进行了调整[8]。由于同时考虑到阿联酋地区天气炎热的特点，在斋月期间将劳工的工作时间调整为早六点上班，下午休息。在下午的高温时期则安排中方的管理人员转入室内工作，对项目的室内进行测绘等。通过对于穆斯林民族信仰的尊重，及时地增进了中阿双方的理解、消除了文化冲突[9]。同时也为中方团队和阿联酋方团队的文化融合打下了良好基础。
（3）加速双方沟通，消除文化误解
霍夫斯泰德的文化维度理论指出，中国和阿联酋在避免不确定性这一文化维度产生了较大的差异。中国对于未知事物的接受度比较高，管理者对于流程化和标准化管理的关注度较低。而阿联酋表现出高度对于不确定因素的回避性，管理者呈现出程序化决策的倾向。通过掌握中阿双方在避免不确定性维度的文化差异，可以对阿联酋方监理的行为进行理解[10]。针对与监理方在技术与施工方案方面多次产生不同意见的现象，中方经理进行了策略调整。因双方沟通时均使用英语，都是双方的第二语言。为增进双方沟通效果、消除语言差异，中方在团队内部首先选拔出了三位能够熟练使用阿拉伯语，并对当地情况较为了解的工作人员[11]。通过现场监理进行阿拉伯语的沟通和交流，能够极大地了解到监理方对于工程进度的不确定性和存在的疑虑，并在根本上减少双方的文化矛盾。同时，通过增进中阿双方的沟通和理解，能够提高监理方对于图纸审核和技术规划的办事效率。另外，我方随后也与业主方和监理方开展了碰头会，表明了我方在现场工程实施的立场和主要内容，在增进了双方的认同的基础上消除了对于工程项目进度以及成本控制不确定性，减少了双方的文化误解和沟通障碍[12]。
结 语：
随着国家“一带一路”倡议的实施，我国在国际工程项目的参与度越来越高。通过研究和分析霍夫斯泰德的文化维度理论，能够帮助我国企业减少在中东国际工程项目中出现的文化冲突和文化矛盾，实施有效的跨文化管理。
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作者简介：柳林（1983~），男，辽宁大连人，英国皇家特许管理师协会院士，皇家特许物流运输协会院士，工程师，从事国际工程管理。