陈友明
江苏中南建筑产业集团有限责任公司 江苏海门 226100
摘要：目前正处于“十四五”规划期间，在这个快速变化的时代，充满了不确定、不连续、断层、动荡、跨界等时代特征，作为传统的劳动密集型的建筑业企业，再也不能用过去的惯性思维推导未来。“中美摩擦”“新冠疫情”等事件更是起到了推波助澜的作用。建筑企业面临着更大的挑战，“活下来”成为了第一战略，“适应”更是“硬战略”。笔者把近几年在建筑企业实践一线的观察思考做了一点总结，针对建筑企业的战略思维，总结出建筑企业未来发展的趋势。这些都是大概率的事件，希望能给各位建筑企业实务界朋友一点启示，引领企业良性发展循环。
关键词：“十四五”规划；大国大城；建筑企业；发展趋势
8月24日，习近平总书记在中南海主持召开了经济社会领域专家座谈会。“百年未有之大变局”，这是十九大以来总书记反复强调的目前国内外形势的大背景。眼下国际环境严峻，再加上国内劳动力红利消退，某种程度上，战略机遇期和空间都有所收缩，我们不能再用过去的惯性思维推导未来，用旧世界的地图，是找不到新大陆的。今年以来，新冠肺炎疫情全球大流行，更是使这个大变局加速变化。
从上世纪80年代开始，中国的城市规划和发展思想一直都“控制大城市人口、积极发展中小城市和小城镇、区域均衡发展”。在这个思想的指导下，中国一直严格限制一线城市规模，大力发展县域经济。陆铭的观点则和中国坚持了二十多年的路线是两个极端，他一直主张发展大城市，发展大都市圈，他在中南海会议上的发言也是同样的观点。反对大国小城的陆铭出现在这样的会议上，而且做了即席发言，这无疑传递出很强的信号意义。随着城市化的推进，国家越来越意识到：绝对的区域均衡是不可能的。“失衡”才是城市化的基本表征，大中小城市均衡发展难以实现。既然均衡城市化不能实现，那么就在各区域培育大城市，将其“都市圈化”。然后以点带面，在“绝对失衡”中寻找“相对均衡”。
根据当前形势判断：
第一，未来5年，改革还是稳为主，开放的门不会闭。
第二，我们继续城市化、鼓励生育、户籍改革，也就是巨大内循环，对房地产利好，几年时间红利不至于完全消失。
第三，城市发展思路调整，在房住不炒大背景下，结构性机会在确立城市群、都市圈的规划战略。从大国小城到大国大城必将对建筑业产生深远影响，比如城市群和都市圈发展突飞猛进等等。
第四，一个更加突出的趋势是：政策愈加决定发展方向，政策愈加决定财富分配。建筑整个行业也将进入一个强者愈强的时代。
第五，中国还有强烈的发展需求和更大的发展空间，企业面临的挑战更大，我们更应该坚持“危机并存、危中有机、危可转机”的信念。
现在正处在制定“十四五”规划的窗口期，建筑公司应该形成与其他公司合作和竞争的新经营模式并尽量取得优势，积极参与建筑业管理改革，推动完善更加合理的公司治理体系。未来已来，我们要通过现在的一些蛛丝马迹，大致把握未来方向，保证大方向上不犯错，不断实践迭代，实现“实践得快，失败得快，发现得快，调整得快”。
五位一体的方针政策在顺应时代发展的同时对建筑产业的要求重点是覆盖建筑全产业链的工程总承包能力，打通设计、施工、采购甚至运营，促进其深度融合，提高项目管理、技术创新和资源配置能力，培育综合管理能力，并且延伸到园林、建筑全装修、城镇老旧小区改造、装配式、钢结构等等环节，从而提升工程建设效率和效益，降低运营成本和工程全生命周期成本，逐步推进建筑工业化、建筑人性化、工程数字化、工程智慧化、工程绿色化。
首先要提升全要素生产率追求规模经济，通过聚焦做大规模，并在这个过程中逐步沉淀平台能力，培育自身的核心能力，再通过能力开拓市场。这样，公司就能形成良性循环，推动自身的阶梯式发展。先做大，先做数量，然后，在做大的过程中做强，追求有效增长和有质量的增长，追求卓越生产率的增长。做强一般是建立在做大的基础上的，没有规模支撑的强，其实是不稳的。尤其在机会来临的时候，必须毫不犹豫地做大规模。做到一定规模后，增长空间就包括市场空间的扩张，也包括产品种类的扩张，这些必须围绕核心来进行，对建筑公司来说就是要建信筑品即围绕客户或围绕品质。
同时随着我司迈入新的发展阶段，改革也面临新的任务，我们需要拿出更大的勇气、更多的举措破除深层次机制运行的惯性，推进区域公司、项目部的发展、经营、管理、治理四个独立体系和能力的提升，充分发挥决策快，实施快，能够集中力量办大事的优势，打好技术提升攻坚战，依托我司大规模的市场和完备的产业体系，为未来的大目标跨时空配置资源，创造有利于新技术快速大规模运用和迭代升级的独特优势，加速新技术到生产力的转换，从而提升核心竞争力。以目标为中心适度超前配置资源，这样才有富余量。比如要想三年做到50亿、100亿或者是行业前三，就必须为50亿、100亿，或者行业前三名配置资源，尤其人才的配置要有提前量，在这个过程中，我们必须重点打造组织管理和人才管理，保障更多资源的有效组织。发展规模必须和组织规模相匹配。强调以目标为中心，强调面向未来，强调开放的心态。公司管理机制不再是“加大力度”，而是要“落实见效”，关键在于如何有效加强各单元协调配合的实施到位。这样才能把握产业机遇，顺势改革：
一是在运营能力方面，核心是多专业协同，相比施工总包，工程总承包的专业性要强很多，既包括履约所需的各专业能力，也需要前期的专业相关的风险控制能力，需要在各个组织层级建立面向甲方的管理和作业流程，保障项目资源消耗的有效产出，同时，在市场经营阶段，往往还需要具备为甲方提供前期咨询的能力。
二是在人力管理方面，最核心的是各类专业人才队伍的建设，在公司所有能够运用的资源中，只有人才能成长和发展。以人力资源结构方面来说，工程总承包业务中对设计人员和设计管理人员的要求更高。同时我们要大力引进和培养建筑专业化人才，壮大设计、生产、施工、管理等方面人才队伍，加强专业技术人员继续教育。
三是在组织管理方面，由于工程总承包需要多专业协同，需要一个组织作为资源和能力支撑，所以其组织和管理的重心在公司层面而非项目部层面，更不能依赖于项目经理。也因此，工程总承包业务对组织能力的要求更高、依赖性更强。重点建立企业围绕项目、项目围绕客户的基本结构。
四是在激励考核方面，本着责权利对等原则，对事不对人，其激励的重点也不再是单纯的项目部，而需要“多点”、“全面”的激励体系，尤其是在于及时的审核与兑现。同时在激励机制上，着重鼓励各级组织、各级管理者为客户提供各项专业和快速的服务，更好地服务客户将成为越来越多的企业的追求。
五是在业务合作理念方面，工程总承包业务需要和外部单位之间建立广泛的“信任+合作”关系，即需要以合作伙伴的态度获得甲方的信任，也需要以合作伙伴的态度对待乙方并建立信任。
在这个“百年未有之大变局”的时期，先知先觉固然占优势，但是趋势出来后及时调整方向也是一种能力，也能获得相应的回报。通过愿景确定战略大方向，关键就是战略—行动，不断试错，不断优化，速度高于一切。和竞争对手展开速度竞争，在时间维度取得优势。
参考文献
[1]国家统计局.2020年二季度和上半年国内生产总值（GDP）初步核算结果
[2]住房和城乡建设部.2020年1-6月建筑业企业特、一级企业快速调查统计快报
[3]陆铭，《大国大城——当代中国的统一、发展与平衡》，上海人民出版社(世纪文景)，2016年出版