李琛
国网哈密供电公司 新疆 哈密市 839000
摘 要：全面计划的目的是全面平衡以及全面优化供电公司提出的资源需求，并且建立年度业务发展目标，综合计划制定的目标是对公司整体发展给予指导。其中涉及到了16个特殊计划，例如：网格基础设施安装以及生产技术的转换与检修。在最近几年，伴随着“大计划”系统的不断发展，以往的县市供电计划管理形式开始不能够与新的发展要求保持契合，当前急需要对其进行创新突破。综合计划全过程的管理体系改变了以往供电公司传统计划管理存在的局限性，向上其渗透到了项目需求的论证，向下则延伸到了项目执行过程中的管理与控制，持续完善包含整体计划的封闭周期的管理形式与过程。使得以往的项目分部管理形式有所改变，开始追求最大化利益，推进公司保持集约的发展
关键词：供电企业；综合计划；全过程
1.供电企业传统综合计划管理体系出现的问题
1.1综合计划管理点多面广以往的条块分割方式缺少统筹管控
供电企业年度综合计划具备整体量大，和投资数额大，以及覆盖面广泛的特点。计划项目总数约为2,000至3,000，涉及到了25个有关部门以及单位还有9家县级供电公司，涵盖5,000到10,000个执行项目的流程节点。多种特殊计划管理功能仍然散布在多个部门，管理目标分散且重叠，极大地增加了协调成本，降低了管理效率。传统的分部管理方法难以确保整体重点，从而导致诸如优化公司资源配置等困难。
1.2综合计划项目储备以及模糊管理系统缺少深度
首先，尚未建立全面规划项目储备金管理的正常机制。项目可行性研究的准备工作滞后，示范不足，深度不足。除电网基础设施等项目外，其他项目的可行性研究准备标准率较低，并且没有形成有效的项目储备数据库。有些项目的准确率只有50％-60％。第二个是模糊的综合计划项目管理系统。一些相关专业有自己的想法，缺少和综合计划的联系，导致项目管理混乱而广泛，单个项目年度投资计划的执行准确性不到80％。
1.3缺少对综合计划项目执行过程的跟踪与控制
电网基础设施，生产技术改造和小型基础设施等16种特殊计划相互独立，相互断开，并且数据共享水平较低。不可能以统一的方式监视所有实现。同时，项目执行进度严重不平衡，执行质量水平存在较大差异，有的项目甚至“需要重新开始”。由于缺乏相应的完整的跟踪和评估机制，各种专项计划的实施是任意的，偶尔会发生都拼西凑的现象。
2.供电企业综合计划全过程管理的内涵
综合计划的整个流程管理系统的内涵以BPM理论为指导，以集约化，扁平化和专业化为导向，并以完善公司管理PDCA循环为基础实现整体企业最佳效率是核心，突出计划指导，加强过程管理和控制，建立一个由各个学科协调的综合计划管理系统，将各种计划有机地联系起来，涵盖了各种专项实施的全过程项目，充分发挥整体协调作用，着力提高整体水平计划的控制和执行，确保了公司目标的一致性和行动的协调统一，形成了巨大的合力，促进了公司的发展。
综合计划全过程的管理体系，突破了供电企业传统计划管理的局限性，向上渗透之项目需要的示范以及储备，向下延伸至项目执行过程的管理与控制，完成了综合计划的项目储备和计划准备，同时完成了批准与发布执行等过程的全过程全部使用闭环管理形式。达成了“统一管理，横向协调，层次化组织，专业评审，一级决策，二级控制”的管理模式，将原来的单一控制系统转变为三维控制系统。
3.供电企业综合计划全过程管理的核心做法
3.1“为综合计划项目储备库设置合理机制，巩固项目批准的基础
总体计划管理系统的实施基于正常项目存储和储备系统的建立。综合计划统一组织各种特殊计划，完成项目需求论证以及项目的可行性研究，通过这样的方式保障计划项目的科学性与准确性。除此之外其还推进了计划的快速执行。
各级专业管理部门依照专业的管理方式，严格控制项目的存储条件。只有完成可行性研究（计划）批准的项目才能成为保留项目，并且按优先级进行排序并统一到公司的综合计划项目存储库中。公司发展部组织经济研究所对各部门的项目储备进行了审查，进一步优化和合并了项目储备。根据投资能力和党组的决定，可以很好地制定计划的进退，可以下达计划的增减，为制定综合计划创造稳定的发展基础。
3.2建立完善的计划，分级专业的矩阵管控体系，完善管理机构
在整个过程中实施全面的计划管理系统，并建立全面的计划分级和专业矩阵管理系统作为保证。每个专案经理同时去完成项目管理与计划管理，从计划以及项目两个维度去促进整体管理的强化，使其能够形成一种封闭式的管理循环，通过这样去提升综合计划的执行能力。
按照“总体规划”体系建设的要求，综合规划形成了涉及多个部门的分级专业管理体系。只有加强横向协调，各学科同步管理，才能提高综合计划控制水平。从项目执行和计划管理两个维度，建立一个全面的计划矩阵管理系统。一方面，相关专业管理部门按照每一个专项计划去给予项目需求等建议，按照具体生产经营以及业务管理，使其能够构成项目储备库与专项计划建议。此外，相关专业管理部门还需要切实的进行好投资项目设计和招标以及施工的全过程管理。
3.3实施项目执行里程碑管理控制系统
实施针对整个过程的综合计划管理系统，重点是设置包含整个流程的项目里程碑系统，并加强对项目物料招标，项目实施，完成和调试的全过程的监督，资金的结算和转移等，以确保当前项目的执行。 实现了平衡的项目启动以及生产还有成本项目的平衡结算大的核心目标。涵盖项目材料和服务的招标，开工生产和最终帐户转移每个链接的时间节点要求将在公司总经理办公会议审核批准后发布和实施。
4.供电企业综合计划全过程管理前景及改进方向
当前，随着国企改革和电力体制改革的不断深入，供电企业综合计划面对以往从未出现的机遇与挑战。作为总体规划和优化公司各种资源和需求的重要起点，全面的规划管理一定要与宏观环境的转变以及深化改革要求保持一致。
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