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摘要：在目前国内经济增长放缓和投资建设减弱的背景 下，建筑施工企业也不得不进行必要的改进。现如今我们国家的建筑施工企业很大一部分都出现了各种各样的问 题，比如生产过程中的效率不高，企业整体需要负担的东西太多，管理水平经验都不先进等等。绩效考核这种方式 已经成为了现代企业先进的管理方法和工具，它对于整 个企业特别是建筑企业完成计划目标，实现更高的工作 业绩是非常有帮助的，最终它会一直推动着企业的进步 和成长。建筑施工企业的绩效具有周期长、反馈时间长、沟通不易等特点，缺乏系统的管理制度，绩效考核缺乏科学性和有效性，很难做到公正、公平、公开，绩效问题成为影响我国目前施工企业的人力资源管理水平的瓶颈因素。因此，对国内的大部分建筑工程企业而言，绩效管理系统化和标准化迫在眉睫。
关键词：建筑施工企业；绩效考核；
随着市场竞争的日益激烈，对企业发展具有积极作用的战略管理已经成为当今企业管理中的重要内容。对于企业而言，战略规划的制定、实施以及评价都影响着企业的未来发展，战略的规划反映企业想要发展成什么规模、结构等，战略实施则意味着为达到战略目标要做什么工作，而战略评估是对战略目标实现情况的总结。企业运用战略管理，通过发现问题，解决问题或改善现状来促进管理，这样可以在根本上促进企业健康长远的发展。通过企业战略管理的实践检验可以知道战略实施与战略制定同样重要。良好的战略仅仅为企业提供一个前景，而想要让其成为事实就必须要将战略有效地实施下去，同时通过战略绩效的评价以及有效控制保证企业的未来发展按照一定的方向进行。
1 平衡记分卡的平衡作用
平衡记分卡中财务维度是由所有可以从实践中的得到的具有时间价值的数据信息组成，它主要反映企业的经营成果，是一种客观反映实际情况的指标集合，传统的评价就是只由这方面的指标来进行，比较狭隘；客户维度就是企业的服务对象对企业的印象，对施工企业来说就是业主对企业的看法，施工企业所做的工程项目能不能满足业主的成本、进度、质量等要求；内部流程维度就是企业的内部管理，各个管理要点是否按要求完成。
1、财务与非财务的平衡。平衡记分卡本身就是为解决单纯财务指标评价缺陷的产物。从上述平衡记分卡的内容可以看到，它既包括财务指标，又包括非财务指标，也就是说不仅反映企业的直观经营成果，而且可以找出在经营过程中对成果有积极影响的驱动因素。这样的平衡使得企业的评价结果更加与事实贴近。
2、短期与长期的平衡。平衡记分卡是在不同阶段都可以应用的战略管理体系，各个阶段的评价为企业长期的绩效评价奠定基础。要保持企业长期发展趋势的一致性，短期过程中就应注重长期的目标；同样长期的绩效评价时也要综合考虑短期的目标。这样长期与短期的平衡使得企业朝着预定的方向发展，即使出现偏差也可以及时纠正。
3、内部与外部的平衡。从平衡记分卡的内容可以看到，它既包括内部的运营情况，也包括如客户这样的外部相关者，这是另一个比传统评价方法进步的地方。同时不仅仅考虑内部与外部的平衡，还有内部之间以及外部之间的平衡，这样全面综合地考虑企业的运营状况。
4、前置与滞后的平衡。财务维度指标都是具有滞后性的，也就是说反映的是过去的经营成果，而前置性的指标如学习与成长维度的指标反映的是未来绩效。这样的平衡使得企业的评价是具有过渡作用的桥梁，既是对过去绩效的评价，又能反映未来的关注点。
2 施工企业的战略管理
施工企业又称建筑施工企业或建筑企业，是为社会提供建筑产品或建筑劳务的经济组织或提供建筑劳务的企业。目前，国有独资的施工企业已经退出建筑市场，大部分已改成有限责任公司，少部分为股份有限公司，或吸引外资建成中外合资企业，也有外资独资的施工企业，所以我国已经形成较为复杂多变的建筑市场环境。
1、施工企业的战略规划。建筑产品不同于一般的工业产品，其特点有地点的固定性、体积的庞大性、样式的多样性、产品的综合性以及周期长等。由于建筑产品的特殊性，施工企业的战略管理较其他行业更加复杂，难于掌握。施工企业的战略计划一般周期很长，所以在实施过程中会遇到各种各样的问题，如因为财务指标的时间性，周期性较强的行业应多选择一些非财务指标来消减或消除财务指标所带来的绩效评价偏差，而施工企业受行业周期性长的特点影响，经常会面临市场材料价格的大幅度波动，而且建造建筑产品所需要的材料数量是非常庞大的，所以即使很小的材料价格波动也会对总成本造成很大的影响。因此初期对于战略的制定应该比其他行业更加谨慎，所考虑的因素也应更全面具体、客观并有预见性。大部分的施工企业都采用波特的三种竞争战略：成本领先战略、差异化战略和专一化战略。传统的施工企业一般通过招投标的方式进行建筑作业，所以很多的施工企业采用成本领先的战略，即通过低价格进行竞争，优点是业主能够找到最低的价格，成本能够保证，但是从长远价值方面看则考虑不周，而且施工企业在竞争过程中是互相对立的，对于整个市场的健康发展不宜，所以现在的招投标中一般采用与底价最接近的最低价格。现今施工企业所实行的具体战略一般施工企业可以选择其中的一个或几个进行发展，在保证以前工作的前提下，着重发展一部分，达到满意的程度后再考虑另外的战略，那么企业就可以一点点的进步，跟上时代的脚步，不会沦落到被淘汰的地步。
2、施工企业的战略实施。建筑产品的固定性导致战略管理需考虑当地的特殊情况，不能简单的复制其他地域，需具体情况具体分析。现在施工企业中战略实施的状况并不乐观，在施工企业发展战略实施控制信息系统应用与研究的课题研究中，通过问卷调查的方式得知，我国大中型施工企业中仅约 6%的施工企业采用具体的工具对战略实施进行控制以及采取相应措施进行战略管理。虽然施工企业对战略管理的重要作用有比较清晰的认识，同时关于绩效管理的体系设计的制度也相对完善，但对于施工企业未来发展战略的掌握度很低，同时绩效指标的设计、薪酬激励的对接、目标值的设定等难点问题也在一定程度上阻碍施工企业的发展。施工企业应该如何将战略确切落实，并根据环境变化改变策略等是未来施工企业需要研究的问题。
3、施工企业的战略绩效评价。根据施工企业的特点可以看出施工企业战略绩效评价要比其他行业困难得多。首先评价指标与其他行业不尽相同，要根据施工企业的特点制定。其次主观的影响因素量化比其他行业更难进行，这是阻碍施工企业战略绩效评价进行的重要要素。最后由于战略实施过程中环境的变化使可以得到的数据具有局限性，即取得的数据因为周期较长而价值性不高，时间上不够及时。所以说从整体上对战略绩效进行评价难点多多，同时也说明施工企业绩效评价发展的潜力巨大，现今大部分采用全面预算管理的手段，又因施工企业大多采用项目经理责任制，绩效评价时大部分只对项目经理进行考评或是对某一细节部分进行考评。
3 战略绩效评价模型的建立
常用的绩效评价方法有层次分析法，主成分分析法，数据包络分析方法和模糊综合评价方法等，不同的评价方法对评价结果有不同的影响。各评价方法有自身的优缺点，根据企业所处环境以及内部环境的分析，确定最适合施工企业的评价方法，这里采用模糊综合评价方法。
1、确定评价指标集及权重。首先需根据建立的评价指标体系，将评价指标分为不同层次，由此可以得到主因素层评价指标集：μ={μ1，μ2，„，μm}，μi（i=1，2，„，m）为评价指标体系中主因素层中第 i 个评价指标，m 为主因素层评价指标个数。在模型中，主因素层也就是平衡记分卡的五个维度。按照基本原则以及相关要求，选择能够适当反应主因素层各个维度的次因素层评价指标，也就是选择前面所列的常用指标。由此可得次因素层评价指标集：μij={μi1，μi2，„，μin}，μij（j=1，2，„，n）为主因素层中第 i 个评价指标下的第 j 个次因素评价指标，n 为次因素层评价指标个数。
（1）建立判断矩阵。对某一指标来填写该指标在绩效评定中的重要程度，由评价人员填写调查问卷，分为五个评价等级，很重要、重要、一般、不重要、最不重要，分别计算每个打分人员所给的相对重要程度，也就是说按照重要程度的等级，确定两两比较所得数值，用 1、3、5、7 以及 1/3、1/5、1/7 分别表示，构造判断矩阵 B。判断矩阵满足条件：bii=1；若因素 i 与因素 j 的重要性之比为 bij，那么因素 j 与因素 i 重要性之比为 bji=1/bij。（2）计算特征向量与最大特征值 根据判断矩阵 B，用和积法求出特征向量 W 和最大特征值λmax。和积法的计算步骤是首先对判断矩阵的每一列进行规范化处理，
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计算判断矩阵 B’的特征向量和最大特征值，再进行一致性检验，一般都能满足条件。
（2）确定评价集。用语义差别隶属度赋值法，将绩效指标分为优、良、中、低、差五个等 级，其中 90 分及以上的为优，70—89 分为良，50—69 分为中，30—49 分为低，0—29 分为差。赋予分值时采用各档的算数平均值。确定模糊评价矩阵对次因素层中每个评价指标进行单因素评价，得评价矩阵。其中的各个元素是评价相应等级的人数占总人数的比例，即用 Xij 表示对于第 i 个指标所做的第 j 种评价的人数，N 表示总人数，矩阵所对应的值 rij=Xij/N，由此得模糊评价矩阵 R。
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评价结果计算先对次因素指标层μij 的评价矩阵 Ri 作模糊矩阵运算，得到指标μi 对于评价集 V 的隶属向量：
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4 基于平衡记分卡的战略控制
战略控制是战略管理的重要内容，是对企业的战略进行全过程监督的过程。在战略规划的制定、战略实施以及战略评估这三方面都有控制的内容，因与战略相关所以其控制是具有规划性和系统性的。只有在过程中及时地发现与绩效标准的偏差才能更准确地确定偏差原因，加强企业发展与环境的协 调程度，最终实现企业战略目标。战略控制注重长远发展，与企业内外部环境相结合，也可以同项目控制一样，分为事前控制、事中控制和事后控制。
事前控制是面对未来的、预测性的控制。通常在战略实施之前，企业应尽量全面地收集市场中的信息，并将有用的信息分离出来，以此分析市场的发展趋势，如价格的走向、新产品的产销趋势、整体经济的发展等。根据企业的方向及其内部环境将战略计划与实际结合，制定出具有前瞻性的规划，并预测未来可能发生的各种事件。这样尽可能地将企业的发展掌握在预测中，减少出现发展目标过于夸大而与实际脱离的现象，或者过于谨慎而错过良机的现象。
事中控制是平常所讲的过程控制或者实施控制。在战略实施中，该做什么以及不该做什么都已经由战略决策决定，那么所做事情的好坏就由实施的工作人员、技术配备程度、当时的环境等因素来决定的。所以在战略的实施过程中进行有效控制是战略管理的关键内容，是必不可少的部分。实施控制的好坏决定了战略实施的效果和效率，而在最初战略制定时也要着重考虑对实施过程的控制，如果控制能力很强，那么企业可以放心地采用风险较高、回报也大的战略决策，否则就只能采用保险但回报小的决策。同时，过程控制可以及时反馈信息，使企业的管理者看到他们所做的决策有什么优势和劣势，在下一次制定决策时保持优势、消除劣势，可以提高战略决策的水平，与事实更接近。过程中，一般都是通过加强对人员的管理来达到目的，这就加强了团队协作能力、内部沟通能力等等，有助于企业文化的建设、无形资产的积累，对企业的长远发展具有积极意义。事后控制就是在生产经营后，对最终的结果进行考评，比较分析战略的不当之处，采取相应措施进行纠正，为下一次战略制定提供有用的信息。事后控制是历史最悠久的控制类型，传统的控制方法几乎都属于此类，施工企业中的隐蔽工程验收、各个分部分项工程的检查验收都属于事后控制。事后控制关注的只是最终得到的结果，不管过程中发生了什么，只要最后的结果是优的，那么决策就没有改的必要。事后控制比较狭隘，可以与过程控制结合，贯穿整个战略实施过程中，不断总结、反馈，并记录相关信息，为战略改进提供依据。
基于平衡记分卡的战略控制，通过不断反复的循环过程达到提高企业绩效从而使企业不断发展的目的。这种控制方式注重对过程中影响因素的分析，在一个节点处对从开始到当下的综合结果进行评价分析，得到对下一个节点战略制定及实施有价值的信息，这是一个对前面工作总结的过程。它将企业的方方面面都纳入其中，可以通过评价结果把各方面影响因素的运行情况直观地表达出来，从而利于分析关键的控制因素。
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