新业务模式下的项目管理企业财务精细化管理探析--中国期刊网

字体：大中小

首页> 原创作品> 正文

新业务模式下的项目管理企业财务精细化管理探析

发表时间：2020/11/4 来源：《基层建设》2020年第21期作者：孙宇

[导读] 摘要：项目管理理念从上世纪六十年代发展至今已有近60年，自九十年代以后，进入新项目管理阶段，国内外项目管理公司迅猛发展，项目管理更加注重人的因素、注重顾客，注重柔性管理，力求在变革中生存和发展。

        中国石油集团工程有限公司北京项目管理分公司北京 100029
        摘要：项目管理理念从上世纪六十年代发展至今已有近60年，自九十年代以后，进入新项目管理阶段，国内外项目管理公司迅猛发展，项目管理更加注重人的因素、注重顾客，注重柔性管理，力求在变革中生存和发展。应用领域进一步扩大，尤其在新兴产业中得到了迅速的发展，比如通信、软件、信息、金融、医药等。国内工程项目管理企业起步较晚，且目前国内行业认可度较低，主要提供工程监理、HSE监督管理、设备监造等服务，从前期咨询、设计，到项目执行过程管理，再到项目后评价的全过程的项目管理企业还未形成规模。较为低端的项目管理服务竞争尤为激烈，低价中标情况较为普遍，行业利润率走低，资金链紧绷。因此，各项目管理企业想要生存就必须更为精细的进行项目运行成本、资金成本、财务风险的管控。
        关键词：项目管理；企业财务；探析
        1 国内项目管理企业经营现状
        1.1 业务结构有待完善
        项目管理企业未来发展的方向是做强项目管理和咨询业务，做专设计业务，做优监理和设备监造业务，打造具有国际竞争力的综合性工程项目管理服务商。目前国内项目管理业务发展还不均衡，受整体行业环境影响，全过程咨询业务有待进一步拓展，完整性管理项目体系尚未完全建立，工程咨询业务尚未达到领先位置，国际工程项目专项技术服务能力和技术水平与国际一流项目管理公司相比还有一定差距。从业务类型看，国家近几年出台了一系列政策鼓励发展全过程咨询业务，给整体行业提供了强有力的支持，但工程监理等传统业务目前仍占主要地位，各企业项目管理业务的发展水平有待提高。
        1.2 国际化进程有待加快
        国内项目管理企业的国际工程管理经验普遍不足，从国内领先的项目管理企业收入构成看，国际业务占比为10%左右，且基本处于借助国内企业投资海外项目的机会“搭船出海”阶段。一方面由于基本国际商务运作、项目管理专业化水平不足，缺乏专业技术强、商务能力高的复合型国际化管理人才，国际项目风险防控工作水平有待提升，风险识别能力不够，通晓国际惯例的商务、合同、税务筹划的商务人员和项目管理的高层次人员严重缺乏。另一方面海外运营风险较大，地缘政治错综复杂，宗教社会矛盾突出，社会安全局势不稳，国际项目所在地区政局动荡或经济政策调整导致汇率发生重大变动或震荡，可能给企业带来经济损失。
        1.3 人力资源整合能力有待提高
        随着国内项目管理企业更为高端、更为国际、更为专业的发展趋势，业务规模扩大，项目层次提高，项目管理企业急需项目前期咨询、设计管理、采购管理及项目后期的试运投产等方面的相关专业人才和具有国际项目管理经验及较高外语水平的管理人才。但受目前国内项目管理企业规模较小、资金链紧张、国际资源整合能力弱、薪酬水平第，吸引人才引进较为困难，不利于吸收社会及国际的优秀人才。且国际项目存量少，不利于培养和巩固国际化人才队伍，而国际化人才成长过慢。人才的缺乏严重制约项目管理企业的高端化、国际化、专业化项目管理业务的发展。
        2 新业务模式下的财务精细化管理措施
        2.1 加强全面预算管理
        发挥价值导向作用，坚持“全员、全过程、全要素”管理原则持续推动全面预算管理，明确各部门、各岗位责任分工，优化工作组织，形成事前有预算、事中有控制、事后有考核的闭环管理，不断提高预算管理水平和管理能力。重点加强对前期咨询、设计监理、造价咨询、项目后评价等项目的预算管控，进一步发挥预算在资源配置、提质增效和管理提升等方面的引领作用，抓好项目预算的执行、跟踪、纠偏，充分发挥预算成本管控作用，将预算管理从以往的“重结果”向“重过程”转变，针对新业务逐步摸索出一套高效、标准化的预算管控体系。

期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆

加强预算考核，做到周期评估总结与绩效考核相结合，不断加强预算管理的激励作用，从对项目预算的执行分析进而促进新业务创造更大效益。
        2.2 加强项目运行成本管控
        项目管理企业属于服务行业，主要收益靠提供劳务服务，而主要成本也在于人工成本。要优化资源配置，积极协调各部门对新兴项目的启动筹备工作，加强人月过程管控，按业务类型制定项目人员投入计划，确保人月使用经济、合理，控制后勤等服务型人工成本支出。实行一人多岗、一岗多责，鼓励工程师一岗多能，鼓励兼职，优化人员投入，积极探索，研究制定各业务人员配置标准，提高人员使用效率。加强项目整体策划，增强风险防范意识，统筹组织重点项目管理策划，建立策划方案评审机制，针对项目管理的各个环节，综合分析项目各种因素，形成可操作性的实施方案，及时应对并化解风险，推进项目管理精细化，追求效益最大化的活动过程，充分利用现代化办公设备，通过远程监管、视频会议、无人机巡查等技术实现对项目现场的监督管理，降低项目管理成本，实现项目实施过程中的开源节流。
        2.3 加强海外财务风险管控
        要坚持依法筹划，深植全员节税管理理念，深入分析挖掘流转税、所得税改善空间，做好亏损留抵额和境外所得税留抵额的使用。深入研究国际税收法规及双边税收协定，加强与项目所在国中资企业就税收制度、优惠政策、关联交易等规定的交流，积极与当地税务部门沟通，分国家、分项目制定筹划措施。建立健全汇率风险管控机制，借助国家各部委、机构发布的境外风险预警，扩宽信息收集渠道，全面了解外汇市场相关信息，密切跟踪项目所在国币种走势，提高境外资金风险管控能力。
        2.4 加强资产管理
        加强制度建设，规范资产管理，使企业资产工作向制度化、程序化、效益化方向发展，坚持按照“谁领用，谁负责”的原则，充分利用信息系统，健全资产卡片管理，建立健全管理办法和管理流程。把握投资方向，提高资产效益，研究新型业务特点，有针对性的制定固定资产投资计划，确保投资方向与企业发展目标相吻合。做好各部门、各项目资产需求计划，统筹管理，及时调剂、调拨，避免忙闲不均造成资源浪费。优化保险方案，降低企业风险，应高度重视保险安排工作，细化工作安排，全面分析、识别企业保险风险，多方对比，合理制定投保方案，实现对企业人身安全风险、重要财产损失风险的全覆盖。
        2.5 加强资金管理
        项目管理企业属于轻资产企业，应收账款和存货占比较大，应始终坚持“现金为王”根本，坚持资金紧平衡策略，坚守自由现金流为正的底线，完善管理体系，保证措施到位，应加强资金计划的控制，加强资金管理同预算管理、绩效考核管理的政策协同。建立完善以清收金额、账龄、回款难度等为主要奖励依据的科学、动态奖励实施机制，落实责任到人，多点发力，制定并落实以周、月、季度为节点的清欠工作滚动计划，动态反映清欠工作进展情况。积极推动保函替代质保金，注重单据资料收集，避免因结算证据不足，导致回款滞后或结算纠纷，减少资金占用。
        3 结语
        目前国内项目管理企业与国际知名项目管理企业有较大差距，以较为低端的监理业务为主要收入来源，面对激烈的竞争压力，必须以财务精细化管理为抓手，实施低成本战略。同时应适应时代发展，及时进行业务转型，研究出一套适合新兴业务模式的成本管控标准，建立完善管控体系与工作机制，提供更为优质、差异化的服务，从而走出一条高端化、可持续的发展道路，立足于国际市场，赢得更大的发展。
        参考文献：
        [1]张伟旗.新形势下企业财务精细化管理的思路及途径分析[J].中国有色金属,2019(06):64-66.
        [2]张月.精细化管理在企业财务管理中的运用分析[J].中国管理信息化,2019，22(06):31-32.
        [3]亓富平.精细化管理在企业财务内控工作中的应用[J].纳税,2018(18):72.