李翠琴 钱雯
陆军厦门特勤疗养中心 福建 厦门 361002
随着军队疗养院后勤体制改革的深入，疗养客房配套设施越来越趋向宾馆化转变[1]。我院地处海岛旅游胜地，交通不便，生活成本较高，客房服务员招聘难，在疗养房入住率高，周转快，高峰时段保洁任务紧的情况下，服务员人手紧张，客房保洁质量便会下降，为降低保洁人力成本，提升客房保洁服务质量，对传统的保洁管理模式提出了挑战。近年来，我院根据不同科室的疗养用房情况，合理施行疗养客房保洁计件薪酬模式，运用弹性排班的方法，降低了人力成本，确保疗养客房的有效周转，提高保洁效率和保洁质量。
１.科室编制与人员分工
我科分管疗养楼５栋，疗养房91间，疗养床位166张，科室编配服务员４人，值班房务3人，科主任，护士长、助理护士各1人。人员分工:客房服务员4名按保洁区域划分，主要负责相应的楼层公共区域及客房卫生，不参加科室夜间值班；房务3名主要负责科室前台接待，客房查房，24小时轮岗值班；助理护士1名协助护士长进行服务员培训及保洁质量监督检查和人员调配管理。
2.传统保洁管理模式的缺点
2.1 任务分配不均
传统的服务员排班模式是根据各科室床位数配置若干名固定数量的服务员，服务员负责各自的楼层公共区域及对应的客房卫生。除值班服务员外，实行8小时工作制，月薪金不变，各自楼层各自管理。此种方式在管理服务员时较为简单直接，但在任务分配上却严重失衡。虽然人员是按照客房数量来配置，看似合理，但实际上有的客房使用率高，有的客房使用率低，因而各楼层服务员的工作量差别很大。容易使一部分员工因任务量繁重而过度劳累，另一部分员工则因任务量轻松而造成人员浪费，从而导致付出与收获不成正比，服务员之间因工作量产生较大矛盾，服务员频繁跳槽，不利于团队建设，而且任务量过重时容易造成退房不及时，客房卫生质量难以保证。
2.2 责任界定不明
传统的管理模式由于是若干服务员同时清洁一片固定区域，所以当发现清洁不到位或客房设施损坏时无法在第一时间找到责任人，而管理人员也不会花费大量时间进行责任判定，所以最终往往是由同一片区域的所有负责人共同承担。这样的方式会使得真正犯错的人一直心存侥幸，容易再次发生同样的错误，而未犯错的员工也会因为处罚而产生不满的情绪，使得最后不能达到处罚的真正目的，并不利于员工的管理。
3.保洁管理模式的改进
3.1保洁计件薪酬模式
全院客房服务员统一工资标准为底薪，全年满勤给予年终绩效奖。为提:高工作效率，提升保洁质量，体现按劳分配，能者多劳的原则，我科在全院率先实行计件保洁薪酬制度。将客房保洁任务分为住房卫生、退房卫生、换房卫生、空房卫生、公共区域卫生、周期卫生。
结合科室实际情况，我科客房保洁计件设立保底任务指标，完成任务给予相应的计件增资奖励。公共责任区卫生不纳入计件管理，如遇服务员周休，额外增加的公共卫生按单位楼层面积折算为1个住房计件。房务每天根据客人入住情况将客房保洁任务分配到客房服务员，月底按实际完成情况进行统计，按完成的工作量及卫生考评情况发放工资。
3.2弹性排班模式
我科在施行计件工资的同时，整合人力资源，实行弹性排班制度，即打破服务员8小时工作制，单日服务员只要按要求完成保洁任务即可下班。每天由值班服务员与总台保持联络，根据单日疗养员入住情况进行统筹安排。每日上午8:00将派工单分发给服务员。服务员只是相应地固定在原有楼层，一旦清扫退房任务重时，随时调配，以缓解退房工作压力，确保各客房保洁工作的正常运转。为确保疗养房周转及时，我科服务员上午的工作重点是做住房卫生，中午不午休，午餐后便各自继续完成退房卫生，做完退房卫生通过检查，考评合格便可下班，服务员的周休尽量安排在疗养房入住率低的时段。
4 改进模式的优点
4.1 激发员工的工作积极性
改进后的管理模式由于实行多劳多得，所以极大地提升了员工的工作积极性。员工之间不再互相推卸任务，而是希望通过自己的劳动获得更多的报酬，所以会付出更多的时间来进行工作。而且绩效突出的人员也能对绩效落后的人员起到正面的激励作用，使落后服务员不自觉向优秀服务员学习，在工作中也会加快自己的工作效率，希望获得和优秀服务员相同的薪资。整体工作效率提升后可以使客房的周转率得到进一步提升，有效缓解住房压力。
4.2 人员管理更加清晰化
首先，由于改进后的管理模式会计算每个服务员清扫的房间信息，不再像以往一样由若干服务员同时清洁一片区域，所以当客房出现清扫不到位或设施损坏时能够迅速找到责任人，有利于责任的界定。其次，管理人员可以通过每月统计服务人员的绩效分析服务人员的工作状态，可以清晰地将优秀服务员与懒怠服务员区分开来，便于对人员进行激励和处罚。所以改进后的管理模式能够帮助管理部门进行人员的任用和赏罚，可以针对性地对员工进行绩效面谈来提升落后工作人员的工作效率，更有利于人员的清晰化管理。
5.讨论
我科施行弹性排班及计件薪酬工作制度以来，充分体现了“能者多劳，按劳分配”的原则，客房服务员编制从原有的6名服务员减少至4名服务员，降低了人力成本，缓解了招聘压力，提高了保洁效率。疗养员入住高峰期，在底薪不变的情况下，各楼层服务员通过自身的努力，月薪金显著提高，服务员的工作积极性也得到了极大的激发，有的服务员主动提出要放弃周休多工作多计件，配合我科行之有效的卫生绩效考评管理机制，客房卫生质量也得到显著提高。
参考文献
[１]李翠琴，现代军队疗养院客房保洁管理的探讨，中国疗养医学，2007.12:706