曹颜
1.中国电建集团山东电力建设有限公司 山东 济南 250014
2.中国电建集团核电工程有限公司 山东 济南 250014
摘要：通过对国际工程通行的联合体总承包模式进行分析，结合大型港口项目的管理执行实践，针对联合体总承包模式下的资源整合管理、集团成员企业合作模式等进行探讨，寻求找到较为适合集团内成员企业联合体在阿美高端EPC项目上的执行管理模式。
关键词：国际工程；联合体；资源整合管理；成员企业合作
1. 引言
总承包模式是国际工程承包市场当前最流行、最重要的管理模式之一。在联合体模式下执行项目，特别在超大型的基建项目上，集合集团内、或者集团外的优势企业，组成互补型联合体以总承包模式参与项目，可以有效降低独自承担项目所带来的不可控风险。在“走出去”的过程中，中国企业从单一劳务提供商，逐步成长为可承揽EPC项目，提供“技术、管理”综合性服务的总承包商，实现了从劳动密集型向技术密集型的转变。随着国际大型项目合同额的增高，联合体总承包模式也被越来越多的中国企业所采用。通过借船出海，联合优势企业开发、执行项目，也是部分中小企业迈向高端市场的有效途径。
本文所涉及的项目管理实践，为中东地区特大型港口项目，某大型企业集团以集团内成员企业组建联合体承揽并执行本EPC项目。阿美石油公司作为项目建设管理方，繁杂的管理程序、标准体系等给项目的执行管理带来了极大的挑战。为了应对此项目管理的特殊性，企业集团通过管理委托模式，将项目执行的管理权进行有限转移，优选具有丰富阿美项目执行经验的S公司作为联合体管理牵头方，通过引入集团成员企业作为施工执行方，以便于充分调动集团内优势资源，实现管理资源与机械、人力资源互补，为超大型项目的执行管理模式提供了新思路。
2. 联合体总承包模式分析
联合体指由两家或两家以上的企业以联合体的模式,共同参与项目的投标、项目执行管理、对项目履约共同承担责任的临时性组织，是大型高端项目执行时普遍采用的一种项目管理模式[1]。其核心优势在于联合体成员间可以充分资源整合，优化项目执行成本，有效分担执行风险，实现优势互补。
凡事都有其两面性，在享受联合体管理模式优势的同时，也不可避免的会承担其不足所带来的影响，尤其是在风险分担与利益共享方面。在项目实施过程中，联合体成员常因收益分配上无法达成共识，合作互信破裂，由资源共享，变成内部资源消耗，造成沟通链条延长，延误项目执行，增加项目成本，进而导致项目目标无法实现，项目执行失败[2]。
2.1 联合体管理机构运行不畅
设立适合项目管理模式的联合体管理决策机构，是确保项目最终决策高效运行的基础。定期或不定期的组织联合体高层会议，对影响项目执行的重大问题进行决策[3]。联合体管理委员会是联合体模式下常采用的最高决策机构设置模式，委员会成员一般由联合体各方派出高级管理人员组成。联合体各方所追求的项目利益不同，容易造成管理内耗：联合体成员各方往往从各自局部利益出发，而不是从项目整体利益去考虑，易造成一些有利于联合体整体利益的建议或意见无法得到有效通过；决策议题要经过成员多方论证,有些甚至需要联合体成员全部同意才能实施,决策效率低下。
2.2 联合体管理体系不完善
联合体各方均有各自的企业管理体系，因业务发展方向、管理机构设置等方面不同，各自的管理体系往往不能良好兼容。联合体项目部组建后，容易受成员单位原有管理模式的干扰，导致项目的组织机构及人员定位发生变化，使得项目有时会出现多头领导，出现管理真空、责权不清的现象，大家对项目执行的关键环节，安全、质量、进度、成本和企业形象展示等方面策划理解不同，无法形成有效的项目独有管理体系，或者项目管理体系不完善，无法形成有效的、强大的管理和保障体系[4]。
2.3 内部沟通协调机制缺失或不健全
联合体项目管理机构的人员多来自联合体成员企业，工作方式、工作习惯受限于原有企业；因来自不同的企业，缺少互信的基础，需要长期的工作磨合期才能形成管理合力。在项目执行过程中，由于缺少有效的沟通、协调机制，导致沟通效率低，问题提出后迟迟无法闭环管理，浪费大量的时间、精力消耗在开会、讨论中，“议而不决”，造成时间和资源上的浪费。
3. 集团内成员企业联合体总承包模式创新实践
项目管理的要求和目标决定了哪种项目管理架构被采用，科学地设计项目管理组织架构，合理配置资源，明确的责任和工作流程，才能减少管理内耗，释放联合体强强联合，优势互补的强大活力[5]。
3.1 联合体总包管理架构策划
为了避免联合体成员因利益不一致而导致的决策效率低下，项目中标后，P集团公司对项目执行的管理框架进行高层设计，将重大事项决策权提高到集团层面，有效解决联合体层面因利益不一致造成的沟通、决策效率低的弊病。明确联合体各方比例、执行牵头方、责权利、联合体成员授权等主要事项。还就项目实施阶段组织架构、管理模式及人员组成等进行明确约定。集团层面设立项目领导小组，对重大问题进行决策，成员由参与项目执行的各成员企业董事长组成，组长由集团分管海外业务的副总经理亲自挂帅，确保了决策的权威性；联合体管理执行层面，通过联合体成员间的管理委托让渡管理权，由多头管理变独自管理，有效实现了管理资源的专业化，选择有丰富阿美项目执行经验的S公司作为联合体的管理代表，来行驶项目管理权，充分动员具有阿美项目执行经验的员工组建高端管理团队，参与联合体管理工作。集团内具有丰富施工资源的成员企业参与现场执行，实现强强联合，资源优化整合。管理关系逻辑详见图1。
图1 项目联合体管理关系逻辑图
3.2 重塑项目管理体系，统一管理制度
在项目筹划阶段，联合体统一规划项目形象设计，统一规划执行规范。联合体层面执行统一的体系管理文件。
3.2.1 全面梳理项目管理的全过程，形成EPC过程执行程序及职能部门支持类程序共计393个，对项目质量目标、工期目标、成本目标、收益目标等整体性目标进行充分论证，作为项目执行的整体目标。将项目体系文件识别为项目合同及阿美公司要求的程序文件（98个），满足合同执行的最基本的需求；项目管理需求的程序文件（295个）两大类，作为项目各参建单位统一管理标准的内部管理文件。
3.2.2 以工作表单、流程作为日常工作的载体，规范日常工作行为，将日常工作形象化，便于执行和使用。
3.3 构建共享、共赢的协调沟通机制，实现资源优化升级
项目伊始，联合体就提出“同一个团队，同一个目标；One team One goal”的响亮口号，作为项目团队建设根本，将跨文化交流和融合贯穿到项目管理获得的全过程。
3.3.1 项目实施过程中，规范、高效的沟通、协调机制是保证联合体项目顺利执行、确保项目目标顺利实现的关键因素。构建高效合作共享共赢的协调沟通机制，将来自不同企业，不同国家，不同文化背景的中外籍项目执行团队团结在一个项目目标下。
3.3.2为了实现项目资源的整合管理，成立联合体共享资源管理委员会，下设各参建单位业务主管部门负责人在内的共享资源管理工作小组，各工作小组负责制定各类别共享资源管理程序并负责日常管理，对生产资源、人力资源、设备及租赁、后勤服务、外事及公共关系，信息化平台、技术共享等7大类可共享资源进行统一管理，建立各类可共享资源的数据库，合理计划，平衡资源配置，有效降低项目整体成本。详见图2项目资源共享管理框架。
3.3.3 统一标段标识，加强统一形象建设，提高集团品牌知名度和影响力。以联合体项目部统一策划，各参建单位分头实施的原则，讲好项目故事，展现项目良好形象，全力推进项目形象建设工作；
图2 项目资源共享管理框架
4. 结论
在项目实际实施过程中，如何发挥联合体的优势互补，化解联合体成员对项目管理理解的差异和分歧，实现项目参建各方的共赢，仍是项目执行过程中持续优化管理模式，改进协调、沟通机制的关键。
本项目为P集团首次涉足进入的大型港口类EPC项目，采用集团内成员企业组成联合体总承包模式执行本项目。业主管理方为沙特阿美公司，管理标准严苛，标准体系繁杂，技术标准体系选用了美标、英标以及沙特当地国家标准，给项目的执行增加了难度。联合体层面通过管理权限有限让渡，避免了管理多头，减少了联合体层面管理思维不一致导致的资源内耗；通过引入集团内大型成员企业，实现管理资源、施工资源的有效整合，通过资源共享机制，大幅减少各参建单位的重复投入，有效降低资源浪费[6]。此模式的管理实践，是对联合体管理模式的有益尝试，尤其对大型集团内海外执行经验不足的成员企业借船出海，实现高端市场切入有很好的借鉴意义。
参考文献
[1]马高峰.中东地区高端项目国际紧密型联合体总承包管理探讨[J].工程经济,2020,30(05):27-30.
[2]王洁,章恒全.项目联合体EPC模式下基于考虑风险的Shapley值的收益分配模型[J].土木工程与管理学报,2016,33(02):110-117.
[3]陈国龙.EPC联合体工程总承包模式的管理实践[J].中国勘察设计,2020(05):37-39.
[4]赵成立,王振宇,许建伦.浅析泽蒙—博尔察大桥施工管理中的经验和成果[J].公路,2016,61(09):77-81.
[5]申家海,李红.项目管理中应重点关注的几项工作[J].建筑技术开发,2016,43(01):68-69+81.
[6]吕子勤. EPC工程总承包商与分包商间协调机制的探索与研究[D].厦门大学,2014.
[：作者简介：王元辉（1974年），男，高级工程师，山东 济南。现为中电建集团山东电力建设有限公司副总经理
曹颜（1975年），男，高级工程师，山东 济南。现为中电建集团核电工程有限公司 国际公司副总经理
]，王元辉2 曹颜
1.中国电建集团山东电力建设有限公司 山东 济南 250014
2.中国电建集团核电工程有限公司 山东 济南 250014
摘要：通过对国际工程通行的联合体总承包模式进行分析，结合大型港口项目的管理执行实践，针对联合体总承包模式下的资源整合管理、集团成员企业合作模式等进行探讨，寻求找到较为适合集团内成员企业联合体在阿美高端EPC项目上的执行管理模式。
关键词：国际工程；联合体；资源整合管理；成员企业合作
1. 引言
总承包模式是国际工程承包市场当前最流行、最重要的管理模式之一。在联合体模式下执行项目，特别在超大型的基建项目上，集合集团内、或者集团外的优势企业，组成互补型联合体以总承包模式参与项目，可以有效降低独自承担项目所带来的不可控风险。在“走出去”的过程中，中国企业从单一劳务提供商，逐步成长为可承揽EPC项目，提供“技术、管理”综合性服务的总承包商，实现了从劳动密集型向技术密集型的转变。随着国际大型项目合同额的增高，联合体总承包模式也被越来越多的中国企业所采用。通过借船出海，联合优势企业开发、执行项目，也是部分中小企业迈向高端市场的有效途径。
本文所涉及的项目管理实践，为中东地区特大型港口项目，某大型企业集团以集团内成员企业组建联合体承揽并执行本EPC项目。阿美石油公司作为项目建设管理方，繁杂的管理程序、标准体系等给项目的执行管理带来了极大的挑战。为了应对此项目管理的特殊性，企业集团通过管理委托模式，将项目执行的管理权进行有限转移，优选具有丰富阿美项目执行经验的S公司作为联合体管理牵头方，通过引入集团成员企业作为施工执行方，以便于充分调动集团内优势资源，实现管理资源与机械、人力资源互补，为超大型项目的执行管理模式提供了新思路。
2. 联合体总承包模式分析
联合体指由两家或两家以上的企业以联合体的模式,共同参与项目的投标、项目执行管理、对项目履约共同承担责任的临时性组织，是大型高端项目执行时普遍采用的一种项目管理模式[1]。其核心优势在于联合体成员间可以充分资源整合，优化项目执行成本，有效分担执行风险，实现优势互补。
凡事都有其两面性，在享受联合体管理模式优势的同时，也不可避免的会承担其不足所带来的影响，尤其是在风险分担与利益共享方面。在项目实施过程中，联合体成员常因收益分配上无法达成共识，合作互信破裂，由资源共享，变成内部资源消耗，造成沟通链条延长，延误项目执行，增加项目成本，进而导致项目目标无法实现，项目执行失败[2]。
2.1 联合体管理机构运行不畅
设立适合项目管理模式的联合体管理决策机构，是确保项目最终决策高效运行的基础。定期或不定期的组织联合体高层会议，对影响项目执行的重大问题进行决策[3]。联合体管理委员会是联合体模式下常采用的最高决策机构设置模式，委员会成员一般由联合体各方派出高级管理人员组成。联合体各方所追求的项目利益不同，容易造成管理内耗：联合体成员各方往往从各自局部利益出发，而不是从项目整体利益去考虑，易造成一些有利于联合体整体利益的建议或意见无法得到有效通过；决策议题要经过成员多方论证,有些甚至需要联合体成员全部同意才能实施,决策效率低下。
2.2 联合体管理体系不完善
联合体各方均有各自的企业管理体系，因业务发展方向、管理机构设置等方面不同，各自的管理体系往往不能良好兼容。联合体项目部组建后，容易受成员单位原有管理模式的干扰，导致项目的组织机构及人员定位发生变化，使得项目有时会出现多头领导，出现管理真空、责权不清的现象，大家对项目执行的关键环节，安全、质量、进度、成本和企业形象展示等方面策划理解不同，无法形成有效的项目独有管理体系，或者项目管理体系不完善，无法形成有效的、强大的管理和保障体系[4]。
2.3 内部沟通协调机制缺失或不健全
联合体项目管理机构的人员多来自联合体成员企业，工作方式、工作习惯受限于原有企业；因来自不同的企业，缺少互信的基础，需要长期的工作磨合期才能形成管理合力。在项目执行过程中，由于缺少有效的沟通、协调机制，导致沟通效率低，问题提出后迟迟无法闭环管理，浪费大量的时间、精力消耗在开会、讨论中，“议而不决”，造成时间和资源上的浪费。
3. 集团内成员企业联合体总承包模式创新实践
项目管理的要求和目标决定了哪种项目管理架构被采用，科学地设计项目管理组织架构，合理配置资源，明确的责任和工作流程，才能减少管理内耗，释放联合体强强联合，优势互补的强大活力[5]。
3.1 联合体总包管理架构策划
为了避免联合体成员因利益不一致而导致的决策效率低下，项目中标后，P集团公司对项目执行的管理框架进行高层设计，将重大事项决策权提高到集团层面，有效解决联合体层面因利益不一致造成的沟通、决策效率低的弊病。明确联合体各方比例、执行牵头方、责权利、联合体成员授权等主要事项。还就项目实施阶段组织架构、管理模式及人员组成等进行明确约定。集团层面设立项目领导小组，对重大问题进行决策，成员由参与项目执行的各成员企业董事长组成，组长由集团分管海外业务的副总经理亲自挂帅，确保了决策的权威性；联合体管理执行层面，通过联合体成员间的管理委托让渡管理权，由多头管理变独自管理，有效实现了管理资源的专业化，选择有丰富阿美项目执行经验的S公司作为联合体的管理代表，来行驶项目管理权，充分动员具有阿美项目执行经验的员工组建高端管理团队，参与联合体管理工作。集团内具有丰富施工资源的成员企业参与现场执行，实现强强联合，资源优化整合。管理关系逻辑详见图1。
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3.2 重塑项目管理体系，统一管理制度
在项目筹划阶段，联合体统一规划项目形象设计，统一规划执行规范。联合体层面执行统一的体系管理文件。
3.2.1 全面梳理项目管理的全过程，形成EPC过程执行程序及职能部门支持类程序共计393个，对项目质量目标、工期目标、成本目标、收益目标等整体性目标进行充分论证，作为项目执行的整体目标。将项目体系文件识别为项目合同及阿美公司要求的程序文件（98个），满足合同执行的最基本的需求；项目管理需求的程序文件（295个）两大类，作为项目各参建单位统一管理标准的内部管理文件。
3.2.2 以工作表单、流程作为日常工作的载体，规范日常工作行为，将日常工作形象化，便于执行和使用。
3.3 构建共享、共赢的协调沟通机制，实现资源优化升级
项目伊始，联合体就提出“同一个团队，同一个目标；One team One goal”的响亮口号，作为项目团队建设根本，将跨文化交流和融合贯穿到项目管理获得的全过程。
3.3.1 项目实施过程中，规范、高效的沟通、协调机制是保证联合体项目顺利执行、确保项目目标顺利实现的关键因素。构建高效合作共享共赢的协调沟通机制，将来自不同企业，不同国家，不同文化背景的中外籍项目执行团队团结在一个项目目标下。
3.3.2为了实现项目资源的整合管理，成立联合体共享资源管理委员会，下设各参建单位业务主管部门负责人在内的共享资源管理工作小组，各工作小组负责制定各类别共享资源管理程序并负责日常管理，对生产资源、人力资源、设备及租赁、后勤服务、外事及公共关系，信息化平台、技术共享等7大类可共享资源进行统一管理，建立各类可共享资源的数据库，合理计划，平衡资源配置，有效降低项目整体成本。详见图2项目资源共享管理框架。
3.3.3 统一标段标识，加强统一形象建设，提高集团品牌知名度和影响力。以联合体项目部统一策划，各参建单位分头实施的原则，讲好项目故事，展现项目良好形象，全力推进项目形象建设工作；
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4. 结论
在项目实际实施过程中，如何发挥联合体的优势互补，化解联合体成员对项目管理理解的差异和分歧，实现项目参建各方的共赢，仍是项目执行过程中持续优化管理模式，改进协调、沟通机制的关键。
本项目为P集团首次涉足进入的大型港口类EPC项目，采用集团内成员企业组成联合体总承包模式执行本项目。业主管理方为沙特阿美公司，管理标准严苛，标准体系繁杂，技术标准体系选用了美标、英标以及沙特当地国家标准，给项目的执行增加了难度。联合体层面通过管理权限有限让渡，避免了管理多头，减少了联合体层面管理思维不一致导致的资源内耗；通过引入集团内大型成员企业，实现管理资源、施工资源的有效整合，通过资源共享机制，大幅减少各参建单位的重复投入，有效降低资源浪费[6]。此模式的管理实践，是对联合体管理模式的有益尝试，尤其对大型集团内海外执行经验不足的成员企业借船出海，实现高端市场切入有很好的借鉴意义。
参考文献
[1]马高峰.中东地区高端项目国际紧密型联合体总承包管理探讨[J].工程经济,2020,30(05):27-30.
[2]王洁,章恒全.项目联合体EPC模式下基于考虑风险的Shapley值的收益分配模型[J].土木工程与管理学报,2016,33(02):110-117.
[3]陈国龙.EPC联合体工程总承包模式的管理实践[J].中国勘察设计,2020(05):37-39.
[4]赵成立,王振宇,许建伦.浅析泽蒙—博尔察大桥施工管理中的经验和成果[J].公路,2016,61(09):77-81.
[5]申家海,李红.项目管理中应重点关注的几项工作[J].建筑技术开发,2016,43(01):68-69+81.
[6]吕子勤. EPC工程总承包商与分包商间协调机制的探索与研究[D].厦门大学,2014.
[：作者简介：王元辉（1974年），男，高级工程师，山东 济南。现为中电建集团山东电力建设有限公司副总经理
曹颜（1975年），男，高级工程师，山东 济南。现为中电建集团核电工程有限公司 国际公司副总经理
]，王元辉2