李志强1,2，宋承珠1，张韬2
1.北京交通大学土木建筑工程学院，北京，海淀，100044
2.中建二局第一建筑工程有限公司，北京，亦庄，100176
摘要：近年来，中国承包商在海外实施的铁路项目规模不断增长，“一带一路”战略给与的配套资源支持巨大，然而部分项目实施绩效不理想、项目管理水平有待提高。本文拟对上述问题展开剖析，重点分析海外铁路工程管理制约要素及优化策略。
关键词：海外铁路；工程管理；要素优化；一带一路
1.引言
“一带一路”战略实施以来，中国铁路工程出海建设规模不断扩大，由21世纪初活跃于亚洲、非洲铁路建设领域发展到在拉美、大洋洲占有一席之地，再到今天在欧美铁路领域大力开发新市场，目前铁路工程出海已成为践行整个“走出去”战略的排头兵。然而，上述海外铁路工程管理的实际效果远未达到理想水平，沙特轻轨等部分项目甚至面临巨额亏损。鉴此，非常有必要专门针对中国承包商在海外承揽实施的铁路工程管理要素进行梳理，分析对管理成效构成制约的要素并加以优化，以提高“一带一路”资源的配置合理性和综合利用效率。
2.海外铁路工程管理过程制约要素分析
充分结合铁路工程自有属性特点，并考虑项目地点位于海外的差异性，优先确定出如下五方面具有高匹配性和针对性的制约要素，同时提出与之密切相关的关联要素（表1）。
.png)
3.海外铁路工程管理过程要素优化策略
（1）提高中国成分比例，控制国际化成本投入
尽管数据显示的中资企业在外承包铁路工程份额连年上升，但不容忽视的是工程项目总份额中，实际中国成分比例并未达到理想状态。本文所统计的由中国企业总承包的铁路项目中，中国融资项目的平均中国成分不足60%，勉强满足中国政策性融资基本要求；非中国融资项目的平均中国成分不足40%；最低情况不足30%。上述“中国成分”统计口径为中国企业直接负责项目承包或集成，并不代表工程实施所用具体人机料来自中国，因此实际“国产化率”更加小于该统计值。
鉴此，提高中国成分比例首先是在满足项目所在国基本本地份额要求的前提下尽可能提高中国成分，其次是在中国成分中真正提高中国管理人才、中国技术、中国产品的份额，最大限度地发挥“中国制造”的成本优势与时间效率优势。为实现该目标，承包商需要具备的能力主要是三方面，一是拥有把控合同谈判关键条款的国际化商务能力与协调能力，二是充分明晰当地政府、行业协会对“外籍承包商”在当地承揽工程提出的最小本地化要求及政策动向，三是在项目所涉及的工程、机电行业掌握足够的人力、机械设备与工程材料分包分供资源。
（2）审时度势促生效，合理优化开工前各类投入
据调研，海外铁路工程在正式签署项目合同后至工程开工之前这段时间内所产生的时间投入，人力资源投入以及差旅、现场办公和各类咨询费用投入综合水平远高于国内。对于本文研究目标项目而言，铁路项目仅签约促生效时长一项数据平均值即达24.6个月之久，最长情况高达62个月，不仅显著高于海外公路项目同一指标（7.3个月），而且远高于国内铁路项目。究其动因主要在于如下方面：一是铁路工程项目服务与国计民生但盈利能力低下的半公益化的固有特性，同时单个铁路工程建设规模显著高于其他行业，导致其投融资落地困难；二是海外工程的大多数项目所在国政体性质决定项目审议程序复杂、审批难度大、资金到位慢；三是研究范围内铁路项目大都属于（中国政府）融资类项目，融资申报审批流程与周期较长导致项目生效、开工的等待时间不仅漫长，而且长时间无法开工是项目充满各类变数，增加了工程无法成功启动的不确定性。
针对合理优化开工前各类投入提出如下建议：首先，根据项目融资类型，紧盯业主国家政府为项目所做出的立项审批、财政审批、年度用款计划等各类政府决议，并通过业主及当地合作伙伴通过各类渠道积极推动项目生效；如遇到项目在一两年甚至更长时期内都无法获得业主政府层面的官方认可、未启动任何实质性审批工作，那么就需要审时度势地对项目实施获批或融资获批落地的可能概率进行重新研判、实施动态决策，对于整体形势明显不佳且无法在短期内重获实质性进展的项目适度减少人力、物力及财力投入，甚至暂停投入、及时止损。
（3）提高国际化管理水平，打造自主管理人才队伍
当前中国铁路“出海”实施在人力资源领域主要面临两个层面的问题，一是，项目关键岗位管理人员的国际化水平和复合型能力不足，导致项目管理层对项目重大问题的研判准确度、对重大事项的对外谈判效果以及对项目管理的整体驾驭能力都远远低于国内项目水平；二是，项目现场管理的本地化管理手段欠缺、本地政策的把握程度有限、当地文化的融入与沟通效果欠佳，导致项目现场劳务管理和项目组织实施效率低下。主要成因在于如下方面：第一，中国铁路真正大规模走出去的历史进程仍然有限，只有少数企业积累了足够的海外项目管理经验，而大多数项目承揽方则是在中资企业争先恐后抢占国际市场的大潮中实施过少量海外项目，某些承包商甚至属于海外零经验。第二，企业海外经验的欠缺和项目管理层海外复合人才的不足导致项目照搬国内经验，造成项目管理国际化、本地化程度无法与项目所在国实际需求相匹配、项目负面问题频出。第三，项目管理人员存在“大国沙文主义”思想，往往轻视或无视项目所在地法规、政策或业主要求的情况，认为中国铁路建设经验、建设标准高于一切第三世界国家，导致对外沟通效率低下，已建工程在业主工程师层面的认可程度和验收通过率不高。
对此提出如下建议：首先，以“走出去”为目标的工程承包企业应主动树立与国际接轨的企业、项目管理理念，充分认识海外工程与国内工程的差异性，并加强自身团队国际化能力建设。第二，建立倾向海外人才的合理薪酬体系，提高既有海外项目管理人才的留存率，注重维持海外团队的稳定性，实现海外人才梯队建设的良性循环。第三，建立更加科学、全面的海外铁路工程管理人力资源筛选体系制度，除铁路专业和国内项目管理经验之外，增加对外语、商务、合同法律、对外沟通能力等国际化能力的考察权重。第四，根据项目实际需求，客观、充分地评估人力资源实际需求与自有人才队伍的差距，对于无法达标胜任的管理岗位及时从外部补充匹配人才。
（4）多元化资源调配机制，减少停窝工损失
根据对本文统计范围内海外铁路项目的统计，因承包商资源不到位导致的项目停工、窝工现象几乎存在于所有工程实施期内，造成的相应工期及经济损失不可估量。以相对严重的Rail02铁路项目为例，总包方与其他两家分包方频繁在施工现场相互拆借钢筋、水泥、砂石以及钢轨等材料以满足现场资源短缺情况，在最严重的时期出现因所有现场施工队伍均出现钢筋短缺而造成项目总体停工近两个月。导致上述问题的主要动因包括：第一，客观市场行情方面，中资企业承揽的海外铁路工程所在国大都经济落后、资源贫乏的亚洲、非洲国别，大型施工机具、水泥、钢筋等基础生产资源匮乏且本地生产质量达标率低。第二，从行业资深特点角度，铁路工程属于线性工程，项目现场分布线性局里动辄长达数百公里，施工组织调度范围过大、当地道路基础设施条件有限，这些因素也使得施工现场资源调配难度增加。第三，自我能力建设层面，承包商现场管理水平不足、管理经验欠缺导致施工组织安排欠妥、各类资源安排不合理、不及时、不到位。
建议从如下方面入手对上述管理要素予以优化：一是，加大对进口和当地劳工、材料、设备资源在分布情况、价格情况、运输条件和可获得性等方面实地调研的深度和广度，并对项目所在地全国范围内的资源总量进行测算，将项目自身既定施工组织设计方案中的资源调配方案在时间、空间两个维度的与实地调研结果进行匹配和预言，反复检验各类资源的可操作性及可持续性。二是，从当地法规及分包分供采购合同条款入手，结合项目施组所需的人力资源和进料需求进行全寿命周期动态测算，并据此签订时间跨度合理的分包分供采购合同。
（5）深入实施属地化HSE管理，严控负面事件损失
综合而言，海外铁路项目业主或当地法规在健康、安全与环境管理（即HSE管理）方面的管控标准高于国内，HSE管理具体实施措施与国内差异较大，因此发生HSE负面事件及相应经济损失的概率及严重程度远高于国内铁路项目，但大多数情况下国内承包商对这一差异认识不足、准备不充分，这是大量海外铁路工程项目中HSE管理成效低、HSE负面事件频发的主要原因。与此同时，铁路工程（线性）途径距离长，施工现场覆盖自然地形复杂、地貌丰富，考虑项目所在地往往远离城市、项目所在国治安状况一般差于国内，以上综合决定了海外铁路项目管理现场存在HSE事件高发风险。
对此，可采取如下管理要素优化措施：第一，充分认识海外铁路工程HSE管理是影响整个项目实施成败的关键环节，对于提高项目整体效率、减少项目损失具有实际贡献，而不是为应付检查而虚设。第二，严格按照当地法规及业主要求配备能力与资质胜任的HSE管理团队、制定项目专属的HSE管理体系。第二，在上述基础上，制定HSE专项应急预案并通过现场演练检验，确保各项预案的实用性和可操作性，避免形同虚设。
参考文献：
[1].王超. 中国对外承包工程企业国际工程项目风险预警机制研究[D]. 北京：清华大学. 2014: 1-38.
[2].金晶. “一带一路”国际铁路通道建设风险评估研究[D]. 北京：中国铁道科学研究院. 2019: 1-30.