水利水电工程项目的成本管理

发表时间:2020/11/4   来源:《工程管理前沿》2020年第6卷21期   作者:胥元霞
[导读] 建筑市场竞争日益激烈,建筑市场已经进入微利时期,水利水电施工项目的成本管理必须推行全面成本控制
        胥元霞
        (南水北调中线干线工程建设管理局  河北050035)

        摘要:建筑市场竞争日益激烈,建筑市场已经进入微利时期,水利水电施工项目的成本管理必须推行全面成本控制。以工程项目目标成本控制为核心,从项目经理选择、人员及设备经济合理配置、施工组织设计优化、材料及机械零配件全过程管理、目标成本确立、生产协调、过程成本监控、企业文化建设等各方面,建立“纵向到底、横向到边”的目标责任成本体系,形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局,才能不断挖掘潜力,降低成本,不断提高项目管理水平,提高经济效益。通过不断提高项目管理水平,能够不断提高施工企业竞争力,使企业在市场竞争中立于不败之地。
        关键词:成本管理 目标成本 成本控制
        
        随着社会主义市场经济的逐步建立和建筑市场竞争的日益激烈,建筑市场已经进入微利时期,因此,施工企业搞好项目的成本控制,不断降低工程造价,就显得越来越重要。现就如何加强水利水电工程工程项目的成本管理,不断降低工程施工成本,提高经济效益,谈一些看法和建议,以期給项目管理者提供一些参考。
        搞好水利水电工程施工项目成本管理必须推行全面成本控制。根据批准的工程项目施工组织设计、实际施工条件等,以工程项目目标成本控制为核心,从项目经理选择、人员及设备经济合理配置、施工组织设计优化、材料及机械零配件全过程管理、目标成本确立、生产协调、过程成本监控、企业文化建设等各方面,确定工程项目合理可行的目标成本,并建立“纵向到底、横向到边”的目标责任成本体系,以责任成本受控来保证工程项目目标成本的实现。
1.配备合格项目经理
        配备合格项目经理是工程项目成本能否得到有效控制的关键。项目经理是项目管理的“火车头”,作用非常关键。项目经理权利很大,可以在上级授权范围内充分行使人、财、物的实权,因此,工程项目质量、企业形象如何,企业无形资产和有形资产增加与否及多少,都和项目经理有关。目前许多工程项目经营效益不好、甚至亏损,跟项目经理的综合能力差有直接关系,所以企业要积极培养项目经理,给项目配备合格项目经理。
        项目经理的配备,应从项目投标时即考虑,因为有些项目招标时明确规定,中标后实际到场的项目经理必须是投标承诺的,否则予以处罚,处罚金额动辄几十万元,甚至更多。
        项目经理的配备,应根据该项目的规模、特点、项目经理资质要求、工期等各方面综合考虑,即要符合项目管理需求。项目经理确定后,企业应与项目经理签定责任状,既要调动项目经理的积极性,又要约束项目经理滥用权力而导致项目管理失控。
2.合理配置人员、设备
        按照项目法施工原则,工程项目的人力资源、机械设备要按需调配、经济合理配置,并根据工程项目进展情况动态管理。在许多工程项目管理中,还不能完全按照此原则来配置。人力资源配备不能完全阻止“人情关”,致使条件好的工程项目上马后,人人争着进,供过于求,而条件差的工程项目上马后,却缺乏应有的人材。设备资源的配置上,往往根据企业的现有资源来定,时有“大马拉小车”现象,不能完全按照经济合理的原则,使目标成本管理打了折扣。要真正实现目标成本管理,需要在这方面制度化、规范化,使成本管理有人员、设备合理配置的基本保证。
3.优化施工组织设计,合理安排工期
        3.1优化施工组织设计。工程项目的施工组织设计就如同作战部队的作战方案,是工程项目管理的核心。应投标的施工组织设计基础上,根据实际情况完善优化,编制出满足合同要求、技术先进、切合实际、经济合理的施工组织设计,以达到科学、合理地降低施工成本的目的。许多工程项目投标时的施工组织设计往往仅为了投标,实际施工时改变很大、甚至根本用不上,既造成技术人员重复劳动、增加施工成本,也同时影响企业形象,需要特别注意避免此类现象。
        3.2合理安排工期,搞好工期成本控制。工期对承包商来说,并不是越短越好。要合理安排好工期,正确处理工期和成本的关系,把工期成本控制在最佳经济合理点。达到既不窝工,又不赶工的合理进度,避免出现施工成本增加。某工地150多米长的引水压力钢管斜坡段石方开挖,曾经因提前工期将开挖工作完成,但砼浇筑跟不上,使基岩面长时间裸露,导致表层岩石风化松动,在砼施工前进行了不应该有的2~3次人工清坡,大大增加了施工成本。所以,工期安排一定要合理,不能滞后,也不能盲目提前,要掌握最佳经济合理点。
4.确立目标成本,成本管理责任到人
        项目管理要达到预期的目标利润,必须通过制定相应的目标成本指标来实现。应该根据批准的施工组织设计、实际施工条件、资源配备情况等,确定合理可行的目标成本,并纵向分解到施工队、施工班组和个人,横向分解到项目经理部各分管领导、职能部门,建立“纵向到底、横向到边”的目标责任成本体系,形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局。真正做到人人责任明确、个个肩上有指标,个人利益报酬与成本指标密切挂钩,严格考核、奖罚兑现,以责任成本受控来保证目标成本的实现。目前管理不好的工程项目大多都是因为没有建立目标责任成本体系、大家吃“大锅饭”、干良心活,没有调动起生产者的生产和成本控制积极性造成的。
        在项目目标成本确定时,需要根据项目特点而定,因为并不是每个项目都一定会有利润。如果一个项目的投标中标价本身偏低,无利润可言,目标确定时就要实事求是,确定合理的目标成本,不能强求一定要创造利润,否则就达不到目标成本确定的目的。
        “成本控制,重在班组”,只有充分调动起生产者的生产和成本控制的双重积极性,调动起每个生产者的主人翁精神,不但重效率、还降成本,才能真正控制好施工成本。否则就无法形成一个好的管理环境,企业的目标利润也就无以保证。
5.把控材料及机械零配件管理,有效降低主要成本
        5.1控制工程材料的采购、保管和使用管理,有效降低材料成本。
        水利水电工程建筑材料需要量很大,占项目施工成本的一半以上,应是项目施工阶段成本控制的重点。主要应从以下几方面做好控制工作:
        第一,编制材料使用计划。根据工程进度及需要,由技术人员编制材料使用计划,按需采购,避免材料积压而造成挤占资金甚至材料过剩等不应有的损失。曾经某项目工程完工了,材料库存却还有几十万,导致很大浪费,这种情况在现今微利市场条件下,是万万不可取的,一定要避免。
        第二,严格控制材料采购价格。在现今的市场经济条件下,往往进货渠道不一样,价格就不一样。对于要使用大宗材料的水利水电工程项目来说,仅此差价一项其资金就十分可观。所以一定要严格控制材料采购价格。

采购时要充分做好市场调研询价,将市场价与投标价比较,货比三家,采购到质量合格、价格合理、符合项目需求的材料。有的项目管理中,采购价格高低没有约束机制,全凭物资采购人员自我控制,是造成材料价格居高不下、施工成本高的主要原因。所以项目管理中,一定要与物资采购部门制定材料采购的目标成本控制指标,促进材料成本的降低,才能保证成本控制的实现。
        第三,把好材料质量关。把好材料质量关是降低材料成本的重要环节。俗话说“一分价钱一分货”,材料质量直接与材料价格相关,要以奖惩制度督促物资采购人员积极研究设计图纸、施工组织设计等,熟悉和掌握施工材料要求,把好材料质量关,保证材料质量达到项目需求,避免因质次造成材料浪费、或质量远远高于需求标准等而增加成本。某项目采购的材料不但价格高、而且储存过程中因部分变质不能用,造成了材料成本无谓增加;某项目购进的氧气、乙炔经常达不到满装,使金结构加工的材料成本居高不下,施工人员叫苦不迭,如此这样目标成本难以实现。
        第四,合理安排材料的采购进场时间、加强过程管理。材料的采购进场时间安排不合理,运输、保管不当等,都会增加材料成本。材料采购早,不但因早付款造成利息增加,还会因材料库存时间长而使保管费增加;材料进场时间不合理,可能会增加二次倒运费用;对于易损易耗材料如果不轻拿轻放,可能在运输保管阶段发生损失;对于易潮、易爆材料如果未分别堆放保管,可能导致事故发生。所以,一定要加强材料的过程管理。
        第五,搞好周转材料的回收利用管理。水利水电工程施工中,周转材料大量使用,也要重视周转材料的管理。通过加强钢模板,脚手架钢管等的周转使用管理,减少周转材料的流失、增加周转使用次数;通过加强施工临时设施材料的管理,如风、水、电管(线)路、安全设施、交通通道等材料的使用管理、回收利用等,都可以降低材料成本。某项目实际施工中,对周转材料的使用没有激励措施,临时设施使用结束后的回收工作也不重视,使生产者缺乏爱惜使用意识,造成材料的大量浪费。应该在成本管理中制定一个回收、周转使用的管理办法,鼓励施工人员周转使用,而不是热衷使用新材料。如果真正做好周转材料周转使用、回收利用的管理工作,能节约很多周转材料费用,降低周转材料成本。
        第六,搞好工程节余材料、废旧材料的回收管理。
        工程项目施工完毕难免有一些结余材料和废旧材料,如何处理也相关项目成本。结余材料和废旧材料如果不能再投入使用,可申请就地处理,一方面,可减少库存占地,另方面,可减少保管费和因外界的偷盗等发生的损失。曾经某项目废旧材料处理中因有严格的审批程序而不能及时有效处理,造成废旧材料被偷盗丢失而使项目遭受了经济损失。应该制定操作性强的制度,促进及时处理这些废旧材料,抵减项目成本。
        5.2控制机械动力消耗、零配件采购,有效降低机械成本。
        现在水电施工项目使用的大型施工设备很多,因此机械使用费成本比例也较大,也属目标成本控制的重要方面。控制机械使用费成本,除了要控制好燃油、用电等动力消耗量之外,控制机械、设备的零配件成本也很重要。主要应从以下方面来控制:
        第一,控制燃油、用电等动力消耗量
        动力设备的动力消耗量多少,直接关系机械使用的成本高低。搞好消耗量的控制,应该通过单车核算来实现。根据机械设备特性、施工现场实际情况,确定单车的月度成本目标,每月通过单车核算结果与操作手工资挂钩的方式,来促进机械设备操作手不断探索机械的最经济运行状况,在满足现场施工的情况下,不断降低单车运行成本。
        第二,做好零配件的采购计划。
        将零配件库存控制到合理水平,尤其到工程尾工阶段,以减少资金的占用。曾经某项目工程完工了,机械配件库存达几百万元之多,有的机械配件由于库存时间太长,机械、设备已经淘汰,根本无法利用,造成了项目资金的极大浪费,在项目成本管理中要引以为戒。
        第三,做好询价采购工作,保证质优、价低、适用。
        配件市场也存在进货渠道不一样,价格相差幅度较大的情况。由于大规模机械化施工,配件的需求量很大,通过搞好询价采购工作,可以减少较多不必要开支。配件质量至关重要,如果质量有问题,不单关系配件使用寿命,对设备性能也会产生很大影响。很多专业设备,对配件适用与否也要把握好,否则,也许会造成无法弥补的损失。所以,配备的采购人员综合素质要高,不但要掌握机械、设备性能,配件质量优劣等专业知识,还要掌握好配件价格行情。此外,应给采购人员制定零配件采购的目标成本控制指标,促进零配件成本降低。
6.搞好生产协调,减少资源浪费
        一个项目如果施工队较多,施工队之间资源调配需要通过生产调度的合理协调和资源调度来实现。某工程项目施工过程中,经常发生由于调度不得当,造成资源利用缺乏经济合理性,甚至造成资源白白浪费的现象,不利于成本控制。所以生产调度部门的科学、合理调度也很重要,能够使生产顺利进行的同时达到施工成本经济合理。
7.加强过程成本监控,及时完善管理
        目标成本的执行情况,需要通过过程中加强工程项目成本核算,完善成本核算体系来保证。逐项、逐月地分析各分项成本计划执行情况,及时找出成本节超的原因及影响因素反馈给项目经理,以便及时采取改进措施完善管理,可以更好地控制工程项目施工成本。目前有些项目会计部门仅仅做到了记帐会计而没有达到成本会计水平,无法满足成本分析、成本核算要求,施工过程中成本分析流于形式,反映不了成本管理真正存在的问题,急需改革,需要既能够满足财务会计的有关规定,又能够满足目标成本核算的需要。
8.促进企业文化建设,增强凝聚力
        成本管理仅仅靠制度和物质利益方面的激励还不够,“人是需要一点精神的”,企业文化建设的促进作用不可忽视。施工单位由于工作环境差,职工的业余文化生活单调乏味,赌博、酗酒等不正之风盛行,职工缺乏主人翁精神,这对形成良好的成本管理氛围很不利,使成本管理不能真正深入人心。项目经理应该认识到企业文化的重要性,通过企业文化建设,增强凝聚力,增强职工主人翁意识,促进成本管理工作的提高和完善。
9.结语
        水利水电工程项目成本管理过程,需要横向、纵向各个方面的协调统一配合,哪一个方面做得不到位,都会影响目标成本的实现。在市场竞争日趋激烈的情况下,项目的成本管理,必须以项目的目标成本控制为核心,加强各个职能管理部门、各个施工队之间的相互协调、相互配合,才能不断挖掘潜力,降低成本,提高经营管理水平,提高经济效益。通过不断提高项目管理水平,能够不断提高施工企业竞争力,使企业在市场竞争中立于不败之地。


参考书目:
1.欧阳清、万寿义主编《成本会计》;
2.陶友军《建设工程项目成本管理》(论文)。


作者简介:胥元霞(1970年出生),女,汉族,籍贯甘肃永靖,高级经济师,学士学位,
从事合同管理、造价管理26年。

工作单位:南水北调中线干线工程建设管理局河北分局
职务职称:副总工程师、高级经济师
专业领域:合同管理、造价管理
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