董洪江
中建安装集团有限公司
摘 要随着社会环境瞬息万变，各安装企业工程项目所涉及的不确定因素日益增多，在安装企业工程项目的管理过程中，大多数是凭自己的经验办事，风险所致损失规模也越来越大。这些都促使科研人员和实际管理人员从理论上和实践上重视对安装企业工程项目的风险管理。本文是针对安装项目管理的主要内容及完善措施进行了探讨和设计方案，希望能对安装企业在项目管理的完善上有所帮助。
关键词：施工 项目管理 问题
引言
施工单位对工程项目进行风险管理，是树立行业市场经济体制的前提，针对施工单位工程项目，进行改善的风险管理的体制，不仅可以对项目将要面对各种风险进行有效的预控，也尽可能减少了风险的不好的影响，甚至转化为有利影响，同样保障项项目的顺利完成，获取经济效益最大化。因此，施工企业在此阶段所进行的项目管理就成了整个项目管理的重中之重。
一、施工项目管理的主要内容
在施工项目管理的整个过程中，项目管理系统的内容极其丰富，为了达到各阶段目标和最终目标，必须加强管理，找准管理工作的关键所在，才能确保项目的各项工作顺利进行。施工项目管理的主要内容表现在：
（一）“一规划”
在投标前，由相关工作人员编制该项目的《规划大纲》，作为项目进行投标的重要文件之一和中标后施工到保修完成全面的纲领性的规划。在动工前，由项目经理部组织编制该项目的《实施规划》(如“施工组织设计方案”等内容)，对项目管理从开工到竣工验收进行指导的可实施性文件。
（二）“四控制”
1.进度控制
首先我方同监理一起对施工单位的施工方案和进度计划进行理性分析,根据现场施工条件和合同中的限期,要求施工单位编制出详细的施工进度计划。计划的内容包括确定开工前的各项充分准备工作、选择最适当施工方法和组织有规律的流水作业、协调各个工种在施工中工序的搭接与配合、安排劳动力和各种施工物资的供应、确定各分部分项工程的目标工期和全部工程的完工时间等。进度控制的执行力是施工进度的前提，主要形式有横道计划和网络计划。明确了计划目标，就要通过严密的组织来保证计划目标的实施。项目经理部为实现有效的进度控制，首先要建立进度实施控制的科学组织系统和严密的工作制度，然后依据施工项目进度目标体系，对施工的全过程进行系统控制。
2.质量控制
施工质量的控制，总的要求应该是以“过程精品”来保证总体质量创优，也就是现在的业主和施工单位经常提到的“步步优”的目标。要实现质量目标，就要进行以下控制。所有的施工过程都应按规定要求进行“三检制”(自检、互检、交接检)。分项工程未经检验或已经检验评为不合格的，严禁转入下道工序。明确工程质量目标项目施工单位项目经理部要明确质量目标,制订相应的质量检验标准,并且要使施工单位质量验收标准远高于国家验收标准。严格把握住材料质量关，任何人采购的材料都要符合国家规范标准，尤其是环保标准，并且在设计要求,严格执行材料验收制度,确定合格，方可进入施工工地。抓好关键部位施工。关键部位及隐蔽工程必须经甲方和监理单位共同验收后方可进行下一步工序。对关键部位和影响工程全局的技术工作的复核在认真组织进行施工图会审和技术交底的基础上,强化对关键部位和影响工程全局的技术工作的复核至关重要。
安装施工过程,除按质量标准规定的复查、检查内容进行严格的复查、检查外，还应 加强防范，建立高效灵敏的质量信息反馈系统。专职质检员、技术人员作为信息中心,负责搜集、整理和传递质量动态信息给决策机构(项目经理部)。决策机构对异常情况信息迅速作出反应,并将新的指令信息传递给执行机构,调整施工部署,纠正偏差。形成一个反应迅速、畅通无阻的封闭式信息网。
现场质检员要及时搜集班组的质量信息,按照单纯随机抽样法、分层随机抽样法、整群随机提样法客观地提取产品的质量数据,为决策提供可靠依据。并采用质量预控法中的因果分析图、质量对策表开展质量统计分析。
3.安全控制
实施安全生产关键在于落实责任，强化安全管理：消除麻痹思想。明确施工企业领导的安全责任。明确项目经理在安全施工中的责任。实施“施工企业安全资格认可证”和“安全施工许可证”制度。落实安全生产责任制落实安全生产责任制，就是要求项目经理承担安全生产、安全管理的责任，牢固树立“安全第一，预防为主”的思想，严格执行先安全、再生产，不安全、不生产的原则，做到安全责任、安全措施、安全组织三落实。
4. 成本控制
项目成本控制就是在项目成本的形成过程中,对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制,把各项生产费用控制在计划成本范围之内,保证成本目标的实现。项目经理是项目成本控制第一责任人,应及时掌握和分析盈亏状况,并迅速采取有效措施。施工项目成本控制是施工项目质量的综合反映，施工项目成本的降低，表明施工过程中物化劳动和活劳动消耗的节约。活劳动的节约，表明生产率提高;物化劳动节约，说明固定资产利用率提高和材料消耗率降低。
在成本控制过程中，能及时发现施工项目生产和管理中存在的问题，解决问题，充分利用人力和物力，降低施工项目成本。施工项目成本控制是增加企业利润、扩大社会积累的最主要途径。在项目承包价一定的前提下，成本降低，盈利越高，企业的生存、发展、竞争能力越强。施工项目成本控制是推行项目经理责任制的动力。
二、完善施工项目管理机制
（一）建立承接任务拓宽市场的激励人才机制
施工单位没有任务，就不会有项目管理的前提，没有了任务，施工单位就会倒闭，作业员工就会失业。所以，施工单位应采取一些有利于单位承揽任务和拓宽市场的措施，调动作业员工关心企业和勇于承揽任务的积极性，多揽任务，揽好任务并顺利完成。
（二）落实“两制建设”和“两层分离”的运行机制
通过落实施工项目法，促进作业层与管理层分离，推行“项目成本的核算，制项目经理的负责制”，使各级责任明确，权、责、利挂钩，形成一种压力和动力的统一，并调动起搞好该项目管理的积极性。
（三）坚持以明确的制度来规范项目管理机制
施工项目管理的机制，应要通过明确项目经理层、企业层、作业层的责任，明确项目经理部成员和项目经理的岗位职责，按各自职责、责任管理，才能更好的保证了项目共作能有条不絮的完成。
（四）建立施工单位内部市场运行的机制
一个完整的项目施工，都需投入大量的机械、材料等生产要素，施工单位在投入生产要素时，方式进行运作，采取企业内部竞争方式选择生产要素，促进内部生产要素质量的提高。
（五）坚持责、权、利统一的分配机制
要真正打破大锅饭，对作业层，按照工序单价承包核算，按绩效量化到班组和每个员工计算劳动报酬;对项目经理部，要按照岗位职责、按岗薪制管理，利益分配与岗位的权、责、权、利挂钩。只有做到权、责、利的统一，才一能使员工有压力，刁一能增加责任心，才能调动积极性。
三、结语
安装企业对项目风险管理的难点有两个方面，第一方面是面临的风险因素繁杂，而且风险因素之间也有相互的关联；第二方面是风险因素的量化困难。本论文结合各类风险提出了相应的防范措施和解除风险措施。对我国安装企业工程项目的顺利实施具有一定的参考和指导意义。
参考文献
[1]卢有杰.卢加仪. 项目风险管理. 清华大学出版社, 2000.
[2]郭峰. 工程项目管理. 贵州科技出版社, 2001.
[3] 刘万山,张翼. 浅议激励机制对施工项目管理的作用.当代建设. 2003