王恒言
中南建筑设计院股份有限公司 湖北省武汉市 430000
摘要：目前，我国工程总承包FPC项目的承包主体主要有设计单位和施工单位。为了避免由于总承包联合体内部责任界限不明确,一旦项目风险发生,各成员相互推诿责任,造成EPC项目失败，本文重点研究联合体的运行管理,通过研究以期为设计院牵头EPC项目联合体合理运行提供管理思路及可操作的管理方法,使得联合体方式能通过合理运行真正发挥作用,从而完全发挥出EPC总承包方式的优势,促进EPC项目的可持续发展。在社会不断发展的背景下,我国建筑工程行业发展到了新的阶段，EPC工程总承包模式因其统筹规划、资源整合、集成管理、协同运作的运行特点得到了国家政策的大力支持和行业内部各企业的广泛认可。
关键词:设计院；EPC项目；风险与对策；
引言:随着2019年12月《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》的颁布,标志着EPC工程总承包正式进入历史性“元年”。文件为设计与施工组成的联合体方式做了推广。这一正式文件的出台必将引发新一轮设计企业与施工企业的联合大潮。然而,两个或多个文化底蕴、主营业务、处事模式不尽相同的企业的临时性合并运行,必将出现这样或那样的不融合问题。同时设计院作为联合体的牵头方,因其自身的局限性也会造成特殊的管理难点。
一、EPC工程承包
设计院能够先考虑两个问题：一是在目前的政策环境下，是否仍要转型工程总承包业务？二是如果坚定业务转型，在资质条件不具备时应该如何有效开展联合体EPC项目业务，以便规避联合体模式中的常见风险？设计院牵头联合体主要包括：一是有技术壁垒或技术垄断性，别人难以承担；二是项目自身风险相对确定，造价和利润容易控制，这对轻资产运营、抗风险能力较差的设计院很关键。传统模式的责任是分散的，业主、监理、勘测、设计、施工五方主体各自责任明确。EPC工程总承包模式，尽管还是五方主体责任不变，但总承包企业负总责，凡是工程涉及勘测、设计、采购、施工的问题，总承包都有责任，传统模式下，设计施工时有扯皮现象，EPC模式下的问题扯皮都在总承包范围内，需要总承包内部把控与管理，这就对总包管理的制度、核心能力、人员专业有很高要求。把控不好产生的风险都由总包企业负责。要求更高是分包与分包、分包与主体施工间的协调管理要做到无缝对接，稍有疏忽就会产生索赔。EPC总承包职能类似于房地产公司工程管理，牵头、配合、协调过程操作，从这个层面来看，相比地产项目管理如履薄冰，地产商是地产升值预期的销售高利润，管理过程中产生的额外费用不是过程控制重点，地产项目管理有成熟的管理团队，职能一对一，地产商是真正的业主，有绝对的管理权威。“效益最大化”“高效率”是理想化的状态，尤其是设计单位工程总承包企业实际运营过程中很难去攀越“效益最大化”。
二、设计院牵头联合体EPC项目的运作难点
设计院与施工单位组成联合体时，由于大量的工程费用支出发生在施工阶段，施工单位往往占据主动地位，这对联合体牵头方设计院的管理本身就存在很大的难度。更为重要的是，受联合体连带责任风险约束，设计院作为牵头方如果对施工单位管理失控，意味着设计院对项目的成本、工期和质量失控，进而造成一系列严重损失。原因有3点，一是做不到自身设备采购；二是优化设计带来的好处是主体施工单位；三是实施多项分包的控制风险更大。
“高效率”管理是建立在公司职能部门与项目部的紧密配合的基础上，项目部的一线一般配置人员少，专业不全，职能部门又不是一对一服务等，要做到“高效率”很难。设计限额方面意识稍淡薄，没有把总控制价工作在前期做足，往往导致施工过程中产生超额时再来调整，有时为时已晚。设计时应留有一定比列的造价余量，不能满打满算，这样风险很大。目前，关于工程总承包模式的现状，有关文章从宏观上对其的发展定论为尚处在初级阶段，主要表现在以下方面：对推行工程总承包的认识不到位；工程总承包的核心能力不足；缺乏承担总承包的龙头企业；熟悉工程总承包的人才匮乏；项目业主不熟悉如何进行工程总承包发包；与工程总承包制相适应的体制机制不健全。关于施工”签证“的风险，首先要辨明施工单位提供签证的性质，产生签证原因是业主还是内部管理，前者可以与业主沟通后办理，如是后者那就要当心为上。
三、风险防控
在项目经营阶段，合作伙伴的选择尤为关键：选择文化认同的合作伙伴，发展长期战略合作伙伴，重视对联合体成员的考察和选择，选择实力雄厚的合作单位，注重业绩和信誉，倾向于国企、上市公司；联合体合作双方高层要达成高度共识。项目合同中，要充分考虑工程款回收困难、牵连设计费回款的情况，要求发包人按照总承包合同内容将相应工程款支付于承包人联合体牵头人，联合体其他成员未履行本联合体实施细则约定的各项义务时，牵头人在收到发包人支付的款项后，有权暂时扣留一定比例的款项直至联合体其他成员履行义务；要求联合体成员单位绝对接受联合体牵头单位的意愿和领导，明确对联合体成员单位中途退出的责任追究。项目实施阶段的风险防控成立联合体管理委员会。联合体管理委员会应定期举行会议，对相关重大问题进行研究并决策，包括联合体的建立、股份划分比例、责任划分及权益分配、组建项目部、审批项目计划，决定项目实施过程中的重大事项，研究处理与业主的矛盾、争议和争端解决事宜等。构建真正意义上的联合体项目部，打造命运共同体。联合体各成员要按照联合体项目部的管理要求，以联合体协议为基础进行合同分工和协作，分别完成各自成的任务。而项目内部管理风险防控：做好合同交底，加强对成员单位的过程管控；建立项目管理制度，增加设计单位的主导权和管控权；做好联合体各方成熟完善的管理体系的有效结合；建立项目部考核奖惩机制；将风险转移给联合体的分包商和供应商；建立有效的沟通运行机制，做到信息完全对称，坦诚相待，建立智能化的项目信息平台，多共同理解，将问题和矛盾消灭在初始状态，外部联系要做到信息对称、准确、及时及有效，高层领导的介入协调；加强联合体内部团队文化建设。
结束语
随着EPC项目规模增大及技术发展,对总承包商要求越来越高,设计院牵头总承包联合体形式应运而生。但设计院正处于总承包模式转型阶段发展未成熟,导致一些联合体流于形式。同时EPC模式下总承包商承担更大的风险,并且联合体各方由于处于不同角度致使其对待风险态度也不同。通过对设计院牵头的EPC总承包联合体风险动态分担研究,可为一些大型设计院转型EPC总承包带来一些启迪与借鉴,从而确保总承包联合体保持长期稳定的积极合作,真正发挥联合体优势,并且使后续内部利益分配有据可依,保证EPC项目目标顺利实现,使该模式更规范有效,为推动EPC项目健康发展提供有力保证。
参考文献
[1]赵莹. 设计院牵头的EPC项目联合体运行管理研究[D].北京建筑大学,2020.
[2]刘有田,尹福绵,宋伟,李鑫.分析设计院在传统设计项目与设计牵头的EPC项目中的角色转换[J].工程建设与设计,2020(15):237-239.
[3]侯思婷. 设计院牵头的EPC总承包联合体内部风险动态分担研究[D].长沙理工大学,2019.