蒋利峰
中信建筑设计研究总院有限公司 工程总承包部 ，湖北武汉 430000
摘要
我谨以这些年的工作经历，浅谈一些管理工作中的心得，谈到管理工作，就绕不开管理团队（组织），这里面的核心关键是：要求团队中的所有管理人员，对管理工作的成果预估和过程、都要做到结构一致性，即价值观要高度一致，对项目管理认知高度一致。
关键词：一致 结构 多赢 落地 工匠精神 终身责任制 称兄道弟路难长 感知 能力 品质 改变思维 忠诚
引言
我们日常的管理工作，并不会增加产值，他的核心作用是在保证质量的前提下降低成本，增加或确保利润。
装修管理工作过程中，涉及到前期可研（设计）、中期立项（合约）、后期落地（实施）等三个阶段。
一、大型装修及配套项目管理综述
我们日常管理工作中，总是会发生很多问题，这些问题会给工程质量、工程进度、工程造价、工程安全等带来负面影响，我们要做的工作重点就是避免这些问题，促使工程往好的预期方向发展、实施和落地。
想要把项目管好，就要时刻怀揣着“工匠精神”的态度和梦想。
二、用一明白一掌握解决基本问题
前期可研中设计是关键中的关键、核心中的核心。设计和场地实际匹配度、各种材料的组合运用非常关键和重要，他直接关系到造价、环保及后期使用稳定性（材料质量越稳定成本就越低）；所以，装修管理中，对材料品质的要求就相对较高，材料品质要求最终要落到管理人员对材料品质的认识和了解上来，我们无法去详细的了解或者是掌握材料的品质和结构组成，但我们可以用（明白）和（掌握）两个要素来解决这个问题：
1、明白品牌对品质的重要性。
品牌其实就是品质的支撑依据，品牌产品质量一定不会差，它具有两个优势：一是同等价格，品牌产品质量更好、更稳定、市场占有率会更高；二是同等质量，品牌产品更具有价格优势。不是品牌的装修材料质量也可以很好，但是价格一定会很高，这个和市场占有率有很大关系。
2、掌握品牌材料供货渠道。
工程总承包部在后续发展过程中，自行采购装修材料是趋势，也是保持利润或增加利润、稳定质量的最直接、最有效的办法和方式。
品牌材料看似价格较高，实则不然，只要掌握好了品牌材料的供货渠道，就具备了议价优势。工程管理和商务合约口中，这个很关键。工程管理口掌握品牌材料供货渠道，可以快速的了解到市场行情及质量标准，商务合约口掌握渠道，可以把握好价格，从而达到增加利润的目标。
三、装修管理日常工作中的重要环节
（一）从设计层面确定精装修天地墙末端综合布置图的重要性
精装修设计必须要做到把消防、机电、空调、监控等专业的末端点位综合在一张图纸上进行位点调整，按专业分图层，再把调整后的各个专业末端点位图分给各专业负责人，由其按照精装修末端点位布局和空置区要求调整连接末端点位的布管走向（风道、水管、桥架等等）。
这个非常重要，设计要做这项工作，施工单位也要做这项工作。这个环节需要从合约层面（补充协议也可以）加以明确，如果少了这个环节，会导致吊顶内部结构密密麻麻如蜘蛛网，外部点位横竖不在一条等距线上、严重影响观感；会导致墙面开关面板位置不合理或者是被遮挡、或无法满足使用功能要求；地面无法使用、影响安全等等大量问题发生。
（二）设计对造价和质量的深远影响
1、沟通准确性会直接影响结果
现在很多工程（装修）项目完工后都发生了超概、预算问题，这里面最根本的原因是沟通准确性降低或者说是出了问题的原因导致的。可能是前期可研没有向设计明晰清楚各项要求造成的；也有可能是设计没有按照控价进行设计和选材、或者说是投资方没有向设计方清晰表述造成的；亦或者是设计方没有完全领会投资方实际需求，形成设计和施工脱钩的状态，最后导致价格不受控制等等，体现在施工成果中所呈现的就是质量不尽如人意，设计还原度不够好。
2、设计选材对工程质量和控价的重要性影响深远
设计选材会直接影响工程质量，工程质量涉及到耐久性（耐用性）、稳定性两个指标，设计师在这块的责任非常重大，优秀的设计师都会很重视这些问题，他们会在美观和耐久性、稳定性层面进行权衡、比较，会向耐久性和稳定性方面倾斜。
很多设计没有区分重点部位材料和非重点部位材料的分类使用要求以及区别，也没有在设计中体现易损件和非易损件的使用要求、区别等等，全部按照一个标准去想象，去设计，这就非常容易发生超概预算和影响质量稳定性的问题。施工单位在无法明确设计方和使用方的具体要求时，他只会考虑自己的利益诉求，导致拆改和扯皮的事情常有发生，间接推高了成本，这也是超概预算的一部分原理（注意是原理、不是原因），材料使用不当，会对质量和造价带来双重损失。
最有效的感观办法就是：家里装修中使用频率最多的区域用什么材料，大型公装尽量就向这个方向靠拢，比如说卫生间和厨房，宜采用铝扣板材料，便于维修时拆卸，石膏板等一次性成型材料要慎用或不用，这样就能够直接降低后期使用和维护成本，也不会推高施工单位支出成本。比如说地面材料使用，首先要充分考虑建筑设计中的节能要求或者是其他特殊要求，作为设计者，如果不考虑这些细节问题，他是不合格的，往轻点的层面讲，是不负责任或者是经验不够，往重点说，是没有职业道德，那不是做设计，是胡扯，往严重层面讲甚至是违法。
讲到这里又回到价值观一致的表述上来，对总承包、总包及专项分包，是存在甲乙方合同约定关系的，但是从一个项目的整体上看，他对外展示的是一个整体，所以，要把项目做好，总承包就要做到让各方对这个项目的看法高度一致，看法一致、价值观就会一致，一致性结构就出来了。
三、材料选样要求
做工程管理的工作人员，要敢于说真话。材料选样本身就涉及到了投资方、使用方、施工单位和设计单位的利益问题。
我们需要辨别的是：这些利益到底是个人利益，还是代表各单位利益？前者是个人利益，容易伤害公司利益，这种现象我们要坚决予以抵制和杜绝；后者属于公司利益，只要合规，就可以支持。
大型装修，对材料色彩的细微差别要求其实并不高，很多设计者在选材料时愣是抓住颜色问题不放，这个时候就要警惕，这很可能代表的就是个人利益。如果是对技术指标比较较真，在技术指标不是孤案的前提下，应予以支持。
四、材料封样要求
材料封样，起码应保持一式三份及以上，要附上品牌、市场指导价、型号、材质（技术指标或叫材料组成）、检验报告，对量多或者是重点部位的材料，要有复检报告。封样材料是在签样材料之后完成的，签样材料不需要盖章，签字即可，封样材料需要设计单位、监理单位、施工单位、建设单位确认，封存后盖章，监理、总承包、总包（或专项分包）各一份。
五、装修材料应一品牌对应一价格
施工单位都是为了利益最大化，这在市场中是允许的，作为总承包方，同样也是追求利益最大化（利益主要是影响力、社会地位、社会美誉度、政府认可度）。
当两者间都是追求利益最大化时，就会有很多问题，这也在材料定价工作中出现了新的问题，很多总承包项目在定价过程中创造性的用三个品牌共用一个价格的方式其实并不可取，漏洞太大，对总承包方的伤害是非常明显的，打两个通俗的比方：
1、比方一：
把同一区域的800万别墅、500万洋房、300万一般高层放在一起，共用一个价格，这个价格其实是别墅或者是洋房的价格，最后给你的房子其实是高层。
2、比方二：
100万奔驰、40万大众、10万飞度，共用一个奔驰或者是大众的价格，然后给你的其实是10万的飞度，甚至是，有时候会给你山寨版，后果非常严重！
现在信息都很通畅，获取信息的渠道更是多到让人无法想象，共用批价的情况会直接导致结算周期无限延长，工程质量被大幅拉低，严重的时候甚至会引发诉讼问题。
最后的结果就是总承包社会名誉、地位、口碑、政府认可度严重受损！
这些问题本身是很容易解决的，只不过是愿意解决和不愿意解决的问题。我们采用一品牌一价格的办法，不仅解决了问题，在很大程度上更是释放了施工单位的活力、积极性，同时可以规避法律风险。施工单位可以根据自身的经济状况、垫资能力、技术保障等，去自由的组合、使用材料，从而促使工程管理结果朝着质量可靠、造价可控的方向健康发展。
六、工期（进度）管理宜采用双控、签字执行终身责任制
工期的要素在于时间节点和质量的双重控制、以及进度款支付。这里面涉及到签字问题，谁签字，谁就要对相应的签字担负终身责任。光有进度没有质量，进度款不能付，光有质量没有进度，进度款要慎付（少付或不付），没有进度和质量，坚决不付。签字涉及到付款，涉及到己方公司利益，其实签字代表的不是权力，他代表的是企业对自己的信任，对个人而言更多的是代表职业责任、家庭责任（有什么影响不好的事情，老婆孩子都会受到负面影响），他要求个人对企业无限忠诚、对自己职业无限忠诚！
七、对管理过程中发生纠纷问题时的处置办法
1、纠纷问题其实都是利益问题
我们要清醒的认识到，围绕工程项目建设、变更、结算等产生的所有纠纷都是因为利益产生，利益又分为个人利益和单位利益。
处理这些问题时，尽量避免照本宣科、尽量避免把自己变成法官身份。我们要明白，所有问题都是由所属施工单位委派至现场的负责人或者是管理团队产生的，归根结底，纠纷问题其实是一方或者是多方负责人、管理团队对工作预判不足、失误、或者说是能力不足造成的，这类问题，要用利益思维方式解决，纠纷问题本身就是个人问题的延伸，把所有问题看成是个人所属企业（单位）的个人问题，纠纷问题就基本就可以得到解决。
2、用多赢思维看待日常管理工作
管理工作涉及到不同企业的利益，站的位置不同，看问题的角度也就会不同，做任何决定前，都要从合作共赢的角度、多维度思考，我们己方单位（公司）能够得到什么？乙方单位（公司）能够得到什么？其他参与单位（公司）能得到什么？该哪家单位（公司）应该得到的利益就给那家单位（公司）。
任何管理举措，都要从合作共赢的角度思考：伤害己方也伤害他方的事情绝对不干；伤害己方而有利他方的事情，坚决不干；己方利益少、他方利益大的事情，要慎干；己方和他方都有预期利益的事情，要快速干、认真干、好好干、加大力度干！
3、称兄道弟路难长
项目管理工作中，有些单位的管理人员，喜欢和管理己方的工作人员称兄道弟，这是要警惕的，这种行为产生的影响和企业利益是矛盾的。企业管理讲的是规则，称兄道弟讲的是感情，管理中讲感情必然会牺牲规则，牺牲规则也就是意味着牺牲质量、牺牲己方公司利益。项目管理过程中，本质是管理与被管理、监督与被监督的关系，称兄道弟是一种江湖文化，用兄弟感情去达成一致行动和一致言论，这些行动和言论对工程预估结果没有任何帮助，相反的，很多时候、在很多层面是起到破坏作用的，当利益或者叫目的达到了，这兄弟感情也就到头了，很不可取！
有实力把项目做好，不需要用称兄道弟来维系，没有实力把施工做好，称兄道弟也没没有用，只会误事害己，这些现象细思极恐，要引起我们整个行业的所有管理团队和所有管理人员的高度警惕！
4、把（我要求你这样做）变成（你告诉我怎么做）
管理工作中，常常会发生这样的问题：一旦发现施工单位在施工过程中出了问题，他会说这是谁谁要求我们这样做的，并且会去找会议纪要、微信记录、甚至是通话录音......，这种现象具有代表性，严格讲，这是非常不妥当的，管理方和被管理方，他们思考问题的方式其实是不一样的，管理方思考问题，偏向线性，理想化点；施工方思考问题偏向网格状，更贴近实际。当管理方把指令直接下给施工方后，这里面就有一个问题没有办法解决，那就是线性思维通常只考虑一个方向，围绕这条线的交叉点问题都被忽略了，而容易出问题的恰恰是这些交叉点问题，最后的结果是，所有问题指向这条线，导致问题被长久搁置，迟迟难以处理。
那有没有更好的解决办法呢，答案是有。
我们可以换一种思维，由管理者（管理方），就项目本身提出较为具体的阶段、总体目标，再由施工单位围绕这些目标去做实施、落地计划，我们可以要求施工单位把这些具体目标定的更高一些。
最后变成的管理方向和结果是：管理方提目标、施工方做落实目标计划；管理方专业团队审批施工方目标落实计划，双方确认好后，开始小范围试验性实施（小范围实验性实施是为了便于修正过程中的节点要求）、小范围试验目标实施结果落地；最后由双方或是多方达成一致结果，再把这个结果复制、推广，带动整个项目的有序落地；带动整个项目的整体质量、结果一致！有效的把管理单位的创新能力、管控能力释放出来；有效的把施工单位的积极性、工匠精神、创新能力发挥出来。
八、养成对优秀设计、施工等企业的感知能力、对优质材料的敏感能力、对优秀材料供应商的发现能力
这些听起来很抽象、很空，其实不然，他关系到我们管理方未来的发展质量和核心竞争能力。
1、对优秀设计单位感知能力的培养
感知装饰设计单位优秀与否，可以从天地墙等不同区域功能需求上看材料选用情况是否做到了质量稳定性、耐久性、造价的最大平衡，同时要从设计语言中感知在使用过程中有无预留升级空间。
2、对优秀施工单位感知能力的培养
施工单位主要看进度、精度、态度、现场环境整洁度、社会美誉度，把这五个度做好的企业，内在的功底必然深厚。
3、对材料敏感能力的培养
对比分析写字楼、医院、商场、酒店等地标性工程材料使用情况，再往下降维看（降低标准看），总结出材料品牌、使用情况、使用频率（占有率或叫覆盖率）等等。
4、对优秀材料供应商发现能力的培养
优秀材料供应商一般都具有从业时间长、社会口碑好的基本特征，他们对市场有较好的覆盖和较为精准的把握，对行业内的设计和施工单位的情况一般都比较熟悉和了解。
九、忠诚比能力更为重要
能力是可以通过后续的工作历练和学习得到加强的，并且可以持续得到加强，忠诚代表的是对事业忠诚、对职业忠诚、对所属单位、企业、公司忠诚！先有忠诚后有能力，忠诚很重要！
十、结束语
我们每个人心中都有一个梦，我们心中的梦是和中国梦紧紧联系在一起的！无论是装修项目、还是土建、幕墙、桩基、钢构、安装等等工程项目，它们只是类别不同而已，在管理方式上和目标实现上其实都是一样的，这篇论文写的是EPC模式下大型装修及配套工程管理要素探析，其实他同样适用于各类工程类项目管理的探讨、学习、进步！我的本意是用实际经历写论文，多出精品工程，用精品工程夯实工匠精神，用工匠精神去实现和捍卫我们的中国梦！