邱伟
中国葛洲坝集团电力有限责任公司
摘要：与其它基础项目工程相比，周期长、规模大、难度高是输变电工程工程的显著特征，在进行项目进度管理过程中，为确保预期管理目标的实现，将关键链法应用其中是现阶段基层产业机构可持续发展目标实现的重要战略手段。鉴于此，本文主要基于关键链法在输变电工程项目进度管理应用优劣势分析，对关键链项目进度管理模型的构建策略展开了深入探讨。
关键词：关键链；输变电工程；项目进度管理
引言：在当前进行项目进度管理过程中，虽然管理方法多样化，但基于关键链的项目进度管理不仅能确保管理质量和效率，此外在推动产业可持续发展中也发挥了无可替代的作用，因此在现阶段输变电工程项目进度管理确保关键链法的合理化应用是十分必要的。
一、关于关键链法在输变电工程项目进度管理应用中优劣势分析
(一)关键链法优点
1.1进一步提高项目的效率
关键链法以学生综合性和帕金森定律为理论基础，通过利用数学、筹筹学的方法，结合网络计划技术，采用逆推方法进行顺序排列，在充分利用人力和物力等资源的情况下，工期也实现缩短。
1.2调整项目管理人员的管理方向，起到指导作用。
关键链法是在实施中对项目瓶颈资源的分析，项目管理人员可以根据分析结果抓住项目关键因素，统一利用资源，使资源得以合理利用。
(二)关键链法缺点
2.1方法不够灵活,对事件进行局部调整困难较大
由于特定项目关键链确定后就不在轻易改变,但由于工程影响因素较多,发生意外的可能性较大,导致关键链发生偏移,使系统发生混乱。
2.2增加了项目工作成本
虽然项目缓冲区提供了一个缓冲平台，但是它需要收集大量的数据，涉及到大量的数学计算，这无疑会增加工作量，也会增加成本。
二、基于关键链的项目进度管理模型
项目进程管理是指在项目发展过程中，为确保项目在规定时间内达到项目目标，对项目的活动进程和日程安排进行管理，主要包括两个模块--项目进程计划模块，以及根据前一个模块输出的结果进行进度控制，两个模块之间的桥梁是缓冲间的。本文理论模型以关键链项目管理为基础，提出了有利缓冲区桥梁的优势，不仅考虑了项目活动间的逻辑联系，而且考虑了项目活动中的资源限制。
(一)项目进度计划模块
利用关键链优化理论对整个项目流程进行计划编制，其中的核心内容应该是整个项目的流程整体综合优化，而不是项目局部综合优化，即将一些人为因素和不确定性等因素综合纳入整个项目流程管理，通过优化降低编制工序的安全运行时间，设置安全缓冲，以有效避免发生人为因素及其他危险，基于利用关键链的理论编制项目计划仍以关键的优化路径为主要理论依据，通过项目网络路线图进行绘制。缓冲区将被设置为它是最终的一个关键文件链接。
1.1绘制网络图,找出关键工序
绘制一个网络线框图的首先设计要求所使用的是工作工序分解网络结构(wbs)设计工具，根据一个项目的实际需要，将一个项目从粗到细地区别分解成若干个操作工序，根据它的技术解决方案，找出各个工序间的基本逻辑联系，绘制一个网络线框图，确定关键的工作路径和关键的操作工序。
1.2以资源为平衡，化解资源冲突。
关键词该链法的重大突破主要是由于考虑到工程资源的分配限制性等因素对多道工程的设计工期的直接影响，这对于具有工程资源分配冲突的多道工程，即多道不同工程可以共享一种工程资源，按照自由占用时间较少的多道工程也即优先选择占用这种资源的合理原则，进行工程资源合理分配。按照计划使用现有资源的顺序优先配置顺序，重新安排各项工作。
1.3确定关键链
根据关键链的基本定义，在充分考虑到整个工序的工作进度和工序资源的综合占用率等情况下，找出工序最长工作路径的一个关键链就是关键链。
1.4设置缓冲区
利用50%的分法原则，统筹考虑资源，工序限制，设置工程缓冲区，资源缓冲区，输入缓冲区等。
1.5将缓冲区设置作为进程管理工具
缓冲区提供项目目前状况指示，通过观察剩余的缓冲区，可以了解项目目前的执行状况，并在必要时采取必要措施。
(二)缓冲区确定
到目前为止，确定缓冲时间的方法有三个，概率和数理统计，模糊概论，邓聚龙所提出的灰色理论。其中概论和数理统计方法要求活动完成的时间必须服从某种概率分布，然后项目的一次性特征性特征不能提供足够的历史数据来描绘这种时间分布；模糊理论的研究对象有不确定的外延，而项目活动的时间限制又是外延的，即外延确定；灰色理论是研究外涵不定和内涵不定的一种系统方法，但计算过程比较复杂，不利于实践。在缓冲区确定过程中，首先估计每一道工序的完成时间，然后对每一道工序的时间进行50%的概率重新估计，找出项目最长的任务链，确立为关键链。将每一道工序的剩余时间的50%放入关键链的最后缓冲区，以缩短工程的时间。在加入关键链之后重新设置的每个项目时间缓冲区通常是以输入工序区的形式依次出现的，只要不因为需要输入浪费任何输入资源，项目时间缓冲区的输入时间也就是每一道输入工序所节省剩下的50%输入时间；在所有非关键链至于非关键链的每个输入点上面再设置一个新的输入时间缓冲区，该输入缓冲区将所有非关键链可以节省的输入时间的一半以上用于输入节省时间。
（三）项目进度控制模块
3.1关键链管理实施准备，项目组织分层次管控项目进度
将项目团队分为三个层次进行管控，顶层为项目决策层，中层为项目控制层，底层为项目执行层。项目的正常执行和监控由项目执行层负责;当项目进度超过实际计划进入缓冲区后，超过缓冲区的某一个百分比，则项目控制层要介入管理，采取应急方案;当进度缓冲区中更高的百分比后，项目决策层进行项目干预，提供支持。
3.2缓冲区管理
基于关键链的进度管理是将缓冲区作为进度管理的工具，因此合理应用和控制缓冲区十分重要。在设置过程中工作人员可通过设置两个预警点，黄色预警点和红色预警点。当工序占用的缓冲区到达第一个黄色预警点，即消耗了30%的缓冲区时，项目控制层应予以重视并采取相应措施。当工序占用的缓冲区到达第二个红色预警点，即消耗了40%的缓冲区时，项目决策层应尽量调配系统资源，重点监控该工序，确保进度正常进行。
结束语
关键链方法是项目进度管理中比较新颖的方法，在项目进度管理中最佳办法是将关键路径与关键链进行复合使用，将资源约束问题用于关键路径上，将网络图中不同工序并行执行的关系转化为串行关系，从而得出有资源约束的关键链方法，由此在实现资源约束的基础上，优化项目进度管理成效。
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